Управление персоналом. Организационно-управленческий анализ деятельности компании «Привал»

• Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах
• Привлечение в организацию новых работников ;
• Обучение работников новой для них работе;
• Улучшение качества работы каждого работника;
• Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;
• Интерпретирование политики и последовательности действий компании;
• Контроль трудовых затрат;
• Развитие способностей каждого человека;
• Создание и поддержание морального климата отдела;
• Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких  организациях линейные менеджеры могут  выполнять все обязанности, связанные  с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются  в помощи, специальных знаниях  и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами. Линейный менеджер и штат отдела кадров очень связаны между собой. Поэтому в этом случае менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате "предложение" директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем .

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "хлебом насущным" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их попытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями. Объединив все эти функции, мы сможем представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство.

    Сотрудничество  линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом, не определяет какого-либо четкого разделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всех организациях.

    Определение же кадрового менеджмента, сформулированного Институтом кадрового менеджмента (IPM) имеет вид: "кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин, и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально, так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой".

    Если  организация достаточно прогрессивна, чтобы осознать важность воздействия  вопросов работы с кадрами на стратегию  корпорации, то специалист по работе с  кадрами может оказывать влияние  даже на уровне совета директоров. Однако задачи менеджера при работе с  людьми не сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Он должен понимать кадровую политику всей организации, но главной заботой является управление коллективом. Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Руководитель группы знает гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях своей группы. Он не рассчитывает на специалистов при выполнении собственных функций по управлению персоналом. Это задача менеджера - обеспечить, чтобы люди в команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике.

    Специалисты по кадрам ни в коей мере не стремятся выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. 
 
 
 
 

3. Эволюция  концепций управления человеческими ресурсами

    Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня  в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более  критическую роль в организациях. Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди, дела и даже исследователи часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего.

    При этом можно выделить четыре концепции  кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трёх парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

• использование трудовых ресурсов;
• управление персоналом;
• управление человеческими ресурсами;
• управление человеком.

Таблица 1. Система  управления человеком в организации

Кардинальная  смена парадигм (см. Табл. 1) от экономической (Система №1) к организационной (Система №2) произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах. Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках Системы №2, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (Система №3), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение оттоков тоталитаризма, а с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение Системы №3 выглядит эволюционным продолжением теорий постбюрократических организаций, которое получило новый импульс развития на рубеже 90-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.

    Что же такое гуманистическая парадигма? В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего по средством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации и в их отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации.

    Суть  и состояние организационной  культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности  членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни". Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

    Концепции, характерные для Системы №3, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями. 
 
 

2. Организационно  – управленческий анализ деятельности компании «Привал»
1. Предварительное описание управленческой ситуации

1. Общая характеристика организации

    Основным  источником дохода для компании «Привал» является продажа высококачественное снаряжение  для профессиональных альпинистов. Кроме того, компания «Привал» продает кофе и кофейные аксессуары. Поставки кофейных бобов осуществляются дважды в неделю, что позволяет гарантировать их свежесть. Новые распродажи начинаются в начале каждого месяца. Продажа альпинистского снаряжения — это долговременный проект, в основе которого лежат каталоги и прямые контакты с покупателями. Снаряжение испытывается опытными сотрудниками, которые эксплуатируют его и дают рекомендации покупателям. Закупки снаряжения осуществляются у хорошо известных компаний. Для повышения качества обслуживания компания планирует сократить звено обратной связи с заказчиками.