Управление организацией

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Данная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

-          более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

-          некоторая разгрузка высших руководителей;

-          возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

-          при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

-          недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

-          тенденции к чрезмерной централизации управления;

-          аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Данный структуры управления стали возникать в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Преимущества дивизионной структуры:

-          обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-          обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

-          при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

-          более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

-          большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

-          разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-          основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

-          дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

-          в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а структура управления иерархического типа этим условиям не соответствовала. Главным свойством данного типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

-          автономная работа рабочих групп (бригад);

-          самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

-          замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

-          привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает жесткое распределение сотрудников по различным службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В таких организациях могут как сохраняться функциональные подразделения так отсутствовать В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-          сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

-          гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-          работа в группах создает условия для самосовершенствования;

-          возможность применения эффективных методов планирования и управления;

-          сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-          усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

-          сложность в координации работ отдельных бригад;

-          высокая квалификация и ответственность персонала;

-          высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

-     высокая гибкость;

-     сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

-          очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

-          дробление ресурсов между проектами;

-          сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

-          усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта и руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

-          лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

-          более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

-          более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

-          относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

-          улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-          любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

-          сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

-          трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

-          необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-          высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-          частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

-          возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

5.2. Характеристика структуры управления на предприятии

Я считаю, что ООО «УНР» развивается по линейной системе управления. Т.е. по так называемому "шахтному" принципу построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По всей системе формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач, также строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.