Управление организацией

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий

дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Метод "управления по целям"

Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»).

Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием.

«Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

-     Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

-     Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

-     Achievable — достижимые, реалистичные;

-     Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

-     Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Смысл заработной платы при методе «Управления по целям» видоизменяется.

Заработная плата — это один из компонентов, позволяющих сотруднику чувствовать стабильность. Как написано выше, попытки урезать ее с помощью системы штрафов будут восприниматься негативно. Постоянные премии, определяемые субъективно, могут начать восприниматься как зарплата и не являться мотивирующим моментом.

Самый сложный этап — это изменение в политике выплаты заработной платы и премий. Но это необходимо для внедрения метода. Причем чем выше соотношение «премиальная часть / заработная плата», тем большего эффекта можно получить. К примеру, для отдела продаж, от которого напрямую зависит выручка организации, данное соотношение реально может составлять 1:1.

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров — это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей.

Данный метод помогает найти решения для следующих проблем:

-          «Плохая мотивация персонала» : Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компанией. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить;

-          «Незнание целей и задач»: Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;

-          «Инертность к изменениям»: При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;

-          «Закрытость отделов»: Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат.

-          «Сложность анализа»: Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Конечно, данный метод не может гарантировать решения всех проблем, но все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

2.2. Миссия и основные цели

Миссия – соблюдение высоких стандартов качества, применения современных строительных технологий, а также надежность и ответственность в отношениях с партнерами.

Принцип для достижения целей – Мы ответственно выполняем поставленные задачи в короткие сроки без ущерба качеству. Мы строим долгосрочные доверительные отношения с партнерами и клиентами. Мы держим слово и выполняем обязательства. Мы уважаем чужое мнение.

ООО «УНР» - это стремящаяся вперед команда единомышленников, ценящих активность, инициативу, творческий подход к делу и ориентированная на достижение результата.

Создание дерева целей:

14

3. Анализ внешней и внутренней среды

3.1. Классификация и характеристика анализов

PEST – Анализ (иногда обозначают как STEP) – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

-     анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

-     участие в профессиональных конференциях;

-     анализ опыта деятельности организации;

-     изучение мнения сотрудников организации;

-     проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

SWOT-анализ

Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. В начале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая показана в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей