Управление конфликтными ситуациями

     Руководитель  может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в  ситуациях:

     -равенства должностных статусов участников конфликта,

     -длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,

     -наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,

     -отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

     Реализация  выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к  совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

     С согласия оппонентов руководитель может  вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров  или друзей оппонентов.

     Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

     -понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,

     -формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,

     -обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,

     -умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,

     -наличие навыков управления конфликтными явлениями,

     -умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,

     -умение предвидеть возможные последствия конфликтов,

     -умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,

     -наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

     Данная  компетентность может возникать  при наличии специального образования  или большого опыта по разрешению конфликтов.

     В связи с этим следует отметить, что ни у кого из руководствующего состава ООО «Вкусное настроение» и супермаркета «Городок» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

     Рассмотрим  на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в  Супермаркете «Городок».

     Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки в супермаркете. Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.

     Первое, что делает руководитель ещё до появления  в отделе «новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

     На  первое время руководитель старается  поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.

     Далее руководитель рассказывает «новичку» о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.

     Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы к приходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер, пишущие принадлежности. А если бы «новичку» самому пришлось заниматься «добыванием орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бы впечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя «новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинской страховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботы помогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.

     Если  результаты труда и поведение  нового работника не соответствуют  ожиданиям коллектива, руководитель принимает следующие меры.

     В случае если речь идёт о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с «новичком» члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются непосредственно с руководителем.

     Как правило, производственный и эмоциональный  аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.

     Еще один пример. На должность товароведа (в отделе 4 человека) Супермаркета «Городок» появилась молодая сотрудница – выпускница ВУЗа. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, девушка считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

     Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь  отразилось бы на работе службы, руководитель отдела кадров решила провести открытую беседу со всеми участниками конфликта.

     Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми  сторонами конфликта, затем –  предложение изложить свою версию события.

     Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении  и пожелании к участникам конфликта.

     Для того, чтобы предупредить обострение конфликта, руководитель отдела кадров провела с работниками отдела деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 – кто поддерживает новую сотрудницу; 2 – кто является ее ярым противником. Причем и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то руководитель отдела кадров объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное – провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем отдела кадров находилось место новой сотрудницы.

     В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы новой сотрудницы. Всё записывалось на доске. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены новой сотрудницей в период работы. Это также фиксировалось на доске. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель отдела кадров на основании данных дискуссии, записанных на доске, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Руководитель отдела кадров призывала не принимать радикальные меры – уволить сотрудницу или перевести её в другой отдел, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдет в курс дела.

     Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

     В данном примере налицо активное участие  руководителей в разрешении конфликта  к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон. 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. Мероприятия по управлению конфликтными ситуациями

     3.1 Основные рекомендации в управлении конфликтами руководствующему аппарату 

       Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

     Никогда не считайте, что ваши организационные  методы самые лучшие. Одним из главных  принципов должен стать такой: всё  можно сделать лучше, чем было до сих пор.

     Никогда не начинайте работу, если цель её и  задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

     Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически  не выполняется);

     Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета;

     Развивайте  в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

     Задания и распоряжения отдавайте в спокойном  тоне, сформулировав их четко, полно  и конструктивно;

     Помните, что плохой руководитель знает, что  надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

     Помните, что основой здоровых отношении  с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения;

     Умение  отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в  ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

     Если  кто-то из подчинённых высказывает  мнение, противоречащее вашему, - критикуйте мнение, а не автора его;

     Не  забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

     Не  забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания  и поощрение должны оказывать  влияние не только на того, кому они  предназначаются, но и на коллектив;

     Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

     Говорите  с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность  разговора с подчинёнными оказывает  на последних сильное воздействие;

     Умейте  подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная  задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;