Управление конфликтными ситуациями

     Товарооборот  предприятия увеличился за 2010 год  на 10896 тыс. руб., темп роста составил 114,61%. Численность работников сократилась  на 1 человека. Среднемесячный размер заработной платы составляет 8,5 тыс. руб.

     Фондоотдача и фондоемкость характеризуют эффективность использования основных фондов. На данном предприятии фондоотдача к концу 2008 года сократилась в сумме на 53, а фондоемкость увеличилась на 0,0002. Фондовооруженность труда также сократилась на 0,61.

     Валовая прибыль торгового предприятия «Городок» увеличилась на 7496 тыс. руб. в сумме, а темп прироста составил 147,40 %. Издержки обращения увеличились на 608 тыс. руб., что сократило возможную прибыль от продаж, которая увеличилась на 6888 тыс. руб.

     Персонал  организации составляет 21 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу – рассчитывается как отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим – равна 0,235. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 5 специалистов, что является эффективным охватом контроля.

     Возрастной  состав персонала распределился  между 31-40 лет – 11 человек, 20-30 – 6 человек, по 2 человека на оставшиеся группы. Это  является положительной чертой для  деятельности организации. Так как  при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.

     Распределение персонала по стажу работу полностью  вытекает из возрастного распределения: большинство молодых людей –  небольшой стаж работы, но при этом большая часть сотрудников работает в данной организации 3-5 лет, то есть практически со дня ее открытия, что позволяет коллективу взаимодействовать более сплоченно, каждый хорошо знает свои обязанности, правила и законы организационной культуры, что снижает психологическое напряжение между сотрудниками.

     Образовательный уровень персонала очень низок: 10 человек имеет лишь общее среднее образование, 6 – среднее профессиональное, 3 – высшее, 2- незаконченное высшее. Для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы повысило уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. Также необходимо высшее образование для руководителей предприятия.

     Управленческую  деятельность можно оценить не только количественными показателями, но и  качественными. Центральный офис наладил  отличную связь со своим региональным подразделением через начальника отдела регионального развития и директора  супермаркета. В Положении раскрыта система отчетности подразделения, в которую входят: план – отчет о работе супермаркета за месяц; отчет по планограмме супермаркета; план затрат на предстоящий месяц; еженедельные отчеты и ежедневный первичный отчет о функционировании супермаркета, а также другие документы.

     Наиболее  важным и показательным является план-отчет о работе супермаркета за месяц с указанием результатов (показателей); проблемы, требующие  устранения со стороны центрального офиса; перечень мероприятий, планируемых к исполнению на текущий месяц, необходимые ресурсы для выполнения намеченных мероприятий. В плане-отчете отражен список конкретных мероприятий, ответственный за исполнение, сроки выполнения и необходимые комментарии.

     Отчет по планограмме супермаркета включает в себя: цифровые показатели о продажах товарных групп и развернутые комментарии по каждой группе при отклонении показателей от установленных норм.

     Такая форма контроля позволяет четко  определять положение регионального  подразделения и объективно оценивать успехи работы аппарата управления. Вышеперечисленная форма отчетности предназначена для директора и товароведа. В свою очередь, руководитель супермаркета ежедневно оценивает работу каждого продавца с помощью оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

     Оценочный лист позволяет эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем влияют на продвижение по службе и заработную плату.

     Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о высоком уровне профессионализма в подходе к контролю и получению необходимых показателей функционирования предприятия. Еженедельные планерки с персоналом организации и регулярные совещания в центральном офисе позволяют четко организовывать и координировать функционирование супермаркета. Ведь если перед персоналом ставится четко сформулированная цель – это очень сильно повышает вероятность ее полного достижения.

     Деятельность  по управлению персоналом необходимо раскрыть в аспектах отбора, обучения и вознаграждения сотрудников.

     При приеме на работу кандидатам на вакантные  должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных  данных о личности присутствуют следующие  вопросы: навыки вождения автомобиля и  работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.

     Обучение  персонала проходит очень регулярно. Каждый месяц торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов. Несколько раз в год проходит аттестация продавцов, по результатам которой каждому сотруднику ставится оценка, а документ об успехах проведения контроля знаний отправляется в центральный офис.

     Материальное  стимулирование торгового персонала  зависит от показателей в оценочных листах за месяц, по результатам которых начисляется коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется к обычной заработной плате.

     Итак, организационно-управленческий анализ был успешно сделан: организационная  структура описана и проанализирована количественно, эффективность системы управления доказана с помощью математических формул и качественных характеристик, деятельность по управлению персоналом кратко раскрыта. 

     2.2 Структура управления на предприятии Супермаркет «Городок» 

     Управление  это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной структуры управления.

     Управление  в супермаркете «Городок» характеризуется следующими принципами:

     - централизованное принятие решений (то есть, право принять окончательное решение принадлежит одному человеку - директору);

     -четкое разделение труда - что приводит к повышению квалификации специалистов в каждой области;

     - иерархичность уровней управления (то есть, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему);

     - принцип единогласия;

     - осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     На  директоре супермаркета «Городок» лежит решение огромного числа задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельные расходы на административные и хозяйственные нужды. Руководитель высшего звена вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные, дисконтные и бонусные карточки будут приниматься на предприятии.

     Современный руководитель должен знать: закономерности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.

     Личные  качества:

     - жажда знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе.

     - упорство, уверенность в себе и преданность к делу

     - нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи.

     - психологические способности влиять на людей.

     - коммуникабельность и чувство успеха.

     - эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость.

     - открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям.

     - ситуативное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

     - внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

     - энергичность и жизнестойкость;

     - склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

     - ответственность за деятельность и принятые решения;

     - потребность работать в коллективе и с коллективом.

     Директор  супермаркета «Городок» осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров, соблюдение трудового законодательства, техники безопасности и правил санитарии и гигиены.

     Главный бухгалтер есть в любой компании, от его компетенции зависит качество отражения хозяйственных операций компании, успешное прохождение налоговых проверок, возможность снижения расходов компании и многое другое. Главбух порой о делах компании больше генерального директора, поэтому очень важно, чтобы на этой должности работал человек, которому можно абсолютно доверять. Не менее важно, чтобы это был грамотный и опытный бухгалтер. За ошибки, допущенные бухгалтером, ответственность возлагается на генерального директора.