Управление конфликтными ситуациями

     - контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

     - руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

     - поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

     Авторитарность  управления лежит в основе абсолютного  большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

     Директор  своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

     Авторитарный  стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

     Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения  подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

     Названный стиль управления приводит к отрицательным  результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль  может привести к агрессивному противодействию  подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

     Наиболее  радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить») сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

     Варианты  либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями  сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

     Наиболее  эффективного стиля руководства  подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов  убеждения, чем принуждения.

     Кроме этого существует ряд условий:

     1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

     2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

     3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

     4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

     5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

     Многим  людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое  манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю  своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

     Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

     игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

     игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности; игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

     а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие  иметь возможность сослаться  на заброшенность;

     б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

     в) указывает на отсутствие необходимых  прав – «меня никто не слушает»;

     г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

     Ситуации  общения и поведения в них  различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события. Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. «Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

     2.4 Анализ конфликтов при управлении Супермаркетом «Городок» 

     В следствие,  недостаточно высокого уровня управленческой культуры, в организации нередко возникают конфликты. Типология конфликтов в Супермаркете «Городок»» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой.

     Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости.

     В феврале 2010 г. произошел конфликт между работниками службы внутреннего контроля и директором Супермаркета «Городок». Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела внутреннего контроля. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

       В непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, претендент на эту должность перешел к резкой критике действии нового руководства. Такое отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

     Со  своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны «неформального лидера» и учесть ее в свой работе.

     Таким образом, в данном примере виден  конфликт между руководителем и  подчиненным, основанный на социально-психологических  факторах.

     Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.

     В рассматриваемом выше конфликте, директор выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в супермаркете «Городок» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, то есть как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

     Анализ  конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов.

     Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

     На  эффективность урегулирования конфликта  влияет выбор руководителем способа  его разрешения. Обладая властью  по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

     Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

     -руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,

     -одна из сторон явно неправа,

     -конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),

     -нет времени на детальное разбирательство,

     -конфликт кратковременный и незначительный.

     Руководителю  целесообразно использовать роль арбитра  при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.