Управление качеством продукции

Комиссия по обучению экспертов (DAR-ABT)

Комиссия по международному сотрудничеству (DAR-AIZ)

Комиссия по техническим вопросам (DAR-TF)

Структура органа по аккредитации (на примере DAP)

Структуру органа по аккредитации в добровольной области рассмотрим на примере DAP - Немецкой системы аккредитации испытаний.

Орган по аккредитации DAP существует с 1 июля 1994 года при Немецкой системе аккредитации испытаний (DAP) с местонахождением в Берлине. Единственным учредителем системы является Союз ведомств по испытаниям материалов (VMPA e.V.). Процедуры аккредитации проводятся под полную ответственность Управления делами DAP. Проведение экспертизы может частично передаваться институтам DAP, которые посредством рамочных договоров включены в систему качества DAP. Данная организационная структура DAP соответствует требованиям EN 45003 "Система аккредитации калибровочных и испытательных лабораторий - общие требования к органам по аккредитации лабораторий", издания марта 1995 года.

Органами DAP являются:

Общее собрание членов VMPA e.V.;

Комиссия учредителей из пяти членов VMPA e.V.;

Управляющий совет, состоящий примерно из 20 представителей заинтересованных кругов;

четыре системные комиссии:

AfA (комиссия по аккредитации),

AfR (комиссия по правилам),

AfQ (комиссия по качеству),

AfB (комиссия по жалобам),

14 отраслевых комиссий (в настоящее время).

Критерии и процедура аккредитации в Германии

Общие правила

Аккредитация в сфере деятельности DAR базируется на стандартах серии EN 45000 (национальные немецкие стандарты серии DIN EN 45000). При этом DAR принимает без изменений общие правила и процедуры аккредитации, установленные в стандартах этой серии. Специальные правила и процедуры, а также специфические требования и критерии оценки сформулированы в документации отдельных органов по аккредитации. Они полностью находятся в сфере профессиональной компетенции данных органов.

DAR рекомендует своим членам следующую общую схему проведения процедуры аккредитации:

I. Процедура подачи заявки.
I.1. Запрос в орган по аккредитации.
I.2. Предварительная беседа.
I.3. Заявка на аккредитацию.
I.4. Подтверждение получения заявки на аккредитацию.
I.5. Анализ заявочных документов.
I.6. Заключение контракта.
II. Процедура проведения экспертизы.
II.1. Выбор кандидатуры эксперта и согласование ее (кандидатуры) с заявителем.
II.2. Выдача задания эксперту.
II.3. Технический анализ заявочных документов.
II.4. Экспертиза на месте.
II.4.1. Проверка на соответствие требованиям стандартов серии DIN EN 45000.
II.4.2. Проверка технической компетенции на основе специальных критериев органа по аккредитации.
II.5. Отчет о проведенной экспертизе.
Ш. Аккредитация.
Ш.1. Проверка результатов экспертизы и принятие решения об аккредитации.
Ш.2. Аккредитационный сертификат.
Ш. 3. Занесение в реестр.
IV. Инспекционный контроль.
IV.1. Инспекционный контроль и продление срока аккредитации (осуществляется согласно правилам, устанавливаемыми органом по аккредитации).

Взаимное признание аккредитации и результатов испытаний в Европе

Протоколы испытаний и оформленные на их основании "назначенными органами" сертификаты признаются в законодательно регулируемой области в соответствии с директивами ЕС всеми странами - членами ЕС.

Однако, для большого числа изделий не существует директив, т.е. они попадают в законодательно не регулируемую область и, следовательно, к их свойствам, порядку их контроля не установлены единые требования.

В Европейских объединениях взаимное признание аккредитации не происходит автоматически одновременно с приемом в объединение в качестве члена. Такое признание является предметом особых соглашений (например, многостороннее соглашение о взаимном признании органов по сертификации - MLA). Взаимное признание реализуется только после подписания этих соглашений, после того, как организация, система качества и применяемые на практике процедуры были проверены (оценены) партнерами, причем проверка повторяется регулярно с интервалом в несколько лет.

Глава 3. Применение системы управления качеством.

1.3.1. Принципы TQM системы менеджмента качества.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика
Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

      основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

      обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

      управление в рамках каждого бизнес-процесса;

      управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

      затраты на осуществление бизнес-процесса

      расчет времени на осуществление бизнес-процесса

      показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

1.3.2. Отраслевые стандарты на системы менеджмента качества.

QS-9000

требования к системам качества поставщиков автомобильной промышленности.

QS-9000 — требования к системам качества, основанные на потребностях компаний Крайслер, Форд и Дженерал Моторс, изготовителей грузовых автомобилей и других компаний, вступивших в Международную целевую группу по автомобилям (International Automotive Task Force -IATF). QS-9000 быстро становится признанным в автомобильной отрасли документом на систему менеджмента качества. Поставщики во всем мире внедряют требования этого стандарта. Группа содействия в автомобильной отрасли (Automotive Industry Action Group - AIAG), являющаяся всемирной промышленной ассоциацией автомобильных компаний, включая «большую тройку» — компании Форд, Даймлер Крайслер и Дженерал Моторс, опубликовала последнее издание QS-9000 в марте 1998 года. Документ предназначен для применения поставщиками автомобильной промышленности, включая поставщиков материалов, комплектующих, запчастей и аксессуаров, а также предприятий-смежников, проводящих тепловую обработку, окраску и другие отделочные работы. Внедрение QS-9000 является предварительным условием заключения контракта на поставку материалов или комплектующих или выполнение отделочных работ для производителей базовых узлов.

AS 9000

Требования к качеству основных поставщиков в области аэрокосмической промышленности.

В октябре 1996 года Американское общество инженеров-автомобилистов (The American Society of Automotive Engineers -SAE), имея опыт разработки QS: 9000, по заказу и от имени аэрокосмической промышленности США опубликовало стандарт SAE ARD 9000 «Требования к качеству основных поставщиков в области аэрокосмической, промышленности». С ,мая 1997 года - это стандарт AS 9000, который устанавливает требования к качеству основных поставщиков в аэрокосмической промышленности.

Работа над этим документом началась в 1995 году, когда несколько крупных космических компаний США приступили к совершенствованию методологии качества и разработке новых требований к системам качества, которые по принципу «каскада» доводились до поставщиков. Это стало необходимым потому, что в 1994 году Министерство обороны изъяло существовавшие тогда спецификации, устанавливавшие требования к качеству, и обратилось с просьбой к промышленности разработать системы качества на основе ИСО 9000. Усилия, направленные на создание единой системы качества в аэрокосмической отрасли, должны были ограничить множество требований к качеству и, следовательно, сократить затраты поставщиков