Управление изменениями в организации (на примере ООО «Заря»)

n:justify">3.1. Меры успешного проведения изменений в организации.

Лэрри Грейнер  разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов.

Этап 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит  в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и  исполнять решения, должны хорошо чувствовать  необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может  быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения  в экономике или появление  новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может  происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно увеличившиеся затраты, большая текучесть кадров.

Этап 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство  и может почувствовать необходимость  перемен, оно может не суметь сделать  точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как  отмечает Грейнер, "Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным  давлением может иметь тенденцию  осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность, на кого-то другого, например на " этот мерзкий  профсоюз" или на "всюду сующее свой нос правительство". Возможно, возникнет потребность в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или  можно привлечь в качестве посредников  своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом  случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

Этап 3. ДИАГНОСТИКА  И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство  собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной  иерархии". Однако, если руководство  пытается выявить проблему до того как получить информацию от более  низких уровней иерархии, оно рискует  построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение  области проблемы ведет к осознанию  конкретных проблем.

Этап 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА  ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, признано существование проблемы, руководство  ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство  также должно заручаться согласием  на проведение нового курса  тех, кто  отвечает за его выполнение. Комментируя  этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для  структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким  образом, возникает необходимость  четвертого этапа – отыскание  новых и уникальных решений, которые  были бы поддержаны структурой власти.

Этап 5. ЭКСПЕРИМЕНТ  И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко  берет на себя риск проводить крупные  изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых  изменений и выявлять скрытые  трудности, прежде чем внедрить новшества  в крупных масштабах. С помощью  механизмов контроля, руководство определяет, в какой степени планируемые  изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением данной программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявлением отрицательных последствий, руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе  необходимо мотивировать людей, чтобы  они приняли эти изменения. Этого  можно достигнуть, убеждая подчиненных, что это выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет  Грейнер, когда каждый человек получает стимул, для того чтобы изменения  прошли успешно, "можно ожидать, что  большая часть людей на всех уровнях  примет методы, с помощью которых  осуществляются эти изменения". Возможные  способы подкрепить согласие на новшество  – похвала, признание, продвижение  по службе, повышение оплаты труда  за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует  в проведении изменений, принимать  участие в обсуждении того, как  проходит этот процесс, какие возникают  проблемы, какие поправки должны быть внесены  и т.д.

 

3.2. Выбор стратегии предприятия

 

McKincey –  матрица предложенная компанией  General Electric.    Особенностью матрицы  является то, что долгосрочная  привлекательность отрасли рассматривается  как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки  некоего множества факторов. При  этом в различных ситуациях  могут привлекаться различные  факторы, в том числе: емкость  рынка и его предполагаемый  рост; доступность рынка; доходность  отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания; степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования и др.

Оценка  конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества  соответствующих факторов, как-то: относительная  доля рынка по отношению к лидеру; относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень  менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность  конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции, и т.п. Оценки привлекательности  отрасли и конкурентной позиции  производятся для каждого из видов  продукции, после чего строится матрица  “привлекательность отрасли — позиция  в конкуренции”. Она отражает долю в суммарной выручке от реализации продукта, а выделенные секторы —  долю рынка по сравнению с ближайшим  конкурентом. Поддиагональные затемненные  ячейки матрицы являются зонами с  низким приоритетом для инвестирования, незалитые диагональные — со средним  приоритетом, и залитые светло-серым  наддиагональные — с высоким  приритетом. Рекомендуемые согласно стратегии отражены непосредственно  на матрице. Слабой стороной Мак-Кинси  является ориентация на краткосрочную  перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию  жизненного цикла.

С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое  и наглядное представление о  месте и сравнительной силе каждой единицы в портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными единицами с целью реализации выбранной стратегии.

Основные  этапы:

1. Определение основных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) организации;
2. Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке.
3. Определение позиции СХЕ. Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СХЕ, рекомендуется изображать положение графически. Значения оцениваются по следующей шкале весовых коэффициентов:
• «3»-очень важно
• «2»-важный фактор
• «1»- менее важный фактор

Таблица 3.1

Анализ стратегически хозяйствующих  единиц для определения координаты х

 

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость факторов	оценка факторов					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
относительная позиция на рынке	3			3			9
относительный потенциал  товара	2			3			6
относительная финансовая устойчивость	2			3			6
Относительный потенциал  квалификации кадров	1				4		4
Итого	8						25	3.15

Таблица 3.2

Анализ стратегически  хозяйствующих единиц для определения  координаты y

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость факторов	оценка факторов					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
Увеличение рынка и  его развитие	3		2				6
Качество рынка	1			3			3
Конкурентная ситуация	2				4		8
Ситуационная связь с  внешней средой	1		2				2
Итого	7						19	2.7

 

Перенесем полученные результаты в  матрицу «Мак-Кинси» (Рис. 3.1)

 

 

 

 

 

Инвестирование или уход с рынка	Инвестирование	Расширять или удерживать лидерство  на рынке
Уход с рынка Постепенное сокращение инвестиций	Рост или уход с рынка	Удерживать лидерство на рынке
Сокращение инвестиций (уход с рынка)	Постепенное сокращение инвестиций, изъятие  основного капитала	Изъятие основного капитала, избирается оборонительная стратегия

Рис. 3.1 Определение  стратегии ООО «Заря» при использовании  матрицы Мак-Кинси

На основании  проведенного портфельного анализа  можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для выделенной СХЕ. Проведенные  расчеты позволяют сделать вывод, что для изучаемого предприятия  целесообразно выбрать следующий  вид стратегии: рост или уход с  рынка. Для реализации выбранной стратегии необходимы навыки в планировании производства с целью максимизации эффективной эксплуатации оборудования, эффективная сбытовая система, контроль над закупками, улучшение качества производимой продукции.

3.3. Прочие мероприятия, способствующие реализации стратегии управления изменениями

Успешная  реализация стратегии в организации  всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее  распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

 

Коттер  и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение  изменения могут быть значительно  облегчены за счет следующего процесса.

1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.

Заданные  факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

• набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;

• темпы, с которыми должно вводиться изменение;

• ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;

• размер обязательств, необходимых для  того, чтобы изменения были приняты  и внедрены;

• формирование мнения о вероятных  реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные  факторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:

• существующие нормы относительно обязательств;     

• отношение изменяемого фактора к цели изменения;

• стиль руководства лица, проводящего  изменение.

3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.