Управленческие решения как процесс и их значимость для успеха современной организации сферы торговли/услуг

     Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных  предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисей» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

     Японская  система принятия решений намного  медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи, с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

     В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисей». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисей». Вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента.

  Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем.

Тойота

  В уходящем году материальным выражением достижений автоцентра стали лучшие показатели среди автоцентров, входящих в официальную дилерскую сеть «Тойота Украина» – почти 20% всеукраинского рынка официальных продаж автомобилей Toyota и 45% киевского рынка.

  Главным своим достижением считают не лидерство, а ту философию, которая сформировалась за 15 лет работы и легла в основу успеха компании.

          

       12 принципов работы Тойота Центр Киев «Автосамит»:

• Принимает управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, учитывая интересы своих уважаемых клиентов, а не краткосрочную финансовую выгоду.
• Осознает свое место в истории великой компании Тойота и старается поддерживать высочайшие стандарты, созданные тысячами высококлассных специалистов. Основная задача – создание ценности для потребителя, общества, экономики.
• Берет на себя ответственность, стремится управлять своей судьбой, верит в свои силы и способности.
• Отвечает за то, что делает, поддерживает и совершенствует свои навыки.
• Старается правильно организовать процесс, ведь только правильно организованный процесс дает правильные результаты.
• «Точно во время» - потребитель получает услугу в максимально короткие сроки. Восприимчива к ежедневным колебаниям спроса, учитывает малейшие изменения и реагирует на них.
• Качество предоставления услуги – это самое ценное.
• Уважает и развивает творческий потенциал своих сотрудников, закрепляет достигнутое новыми стандартами качества.
• Воспитывает лидеров, которые досконально знают свое дело и исповедуют философию кампании. Прежде чем вводить новые технологии, тщательно исследуем весь процесс от А до Я и предоставляем только выверенные решения.
• Уважаем своих партнеров и поставщиков.
• Стимулирует непрерывное развитие и совершенствование.
• Неустанно анализирует, обучает и совершенствует весь процесс, начиная от принятия решения и до воплощения решения в результат.

  Свое непрестанное новаторство и трудолюбие создали в высшей степени выдающийся автоцентр – оптимальное сочетание центра продаж и обслуживания для людей, которые заслужили уважение, и которые готовы доверить «управление своей мечтой».

Сеть  подразделений компании «Подорожник»   

     Динамичный рост компании, сопровождаемый увеличением числа подразделений, требовал четкого и централизованного управления бизнесом. Важной стратегической задачей развития компании стала централизация финансового управления, что было труднодостижимо при территориальной удаленности структурных подразделений от центра управления и недостаточном уровне автоматизации. В рамках выбора платформы для построения системы бюджетирования и компании-консультанта был организован закрытый тендер. По итогам тендера руководство «Подорожника» сделало вывод, что среди представленных на рынке решений Cognos оптимально удовлетворяет требованиям. Осуществила внедрение компания Columbus IT. Ключевыми аргументами в пользу Columbus IT стали: широкий опыт компании в области автоматизации бюджетирования и финансового планирования с использованием интегрированной линейки продуктов Cognos, а также наличие у Columbus IT представительства в сибирском регионе. Внедрение системы бюджетирования на базе Cognos Planning длилось 6 месяцев и охватило все торговые и производственные предприятия компании.  Благодаря появлению автоматизированной системы из подготовки бюджетов, их согласования и контроля удалось исключить ручные рутинные операции. В результате сократилось время бюджетного цикла и снизилось количество ошибок, вызванных человеческим фактором. По завершении проекта работа в компании, в области бюджетирования качественно выросла с точки зрения производительности, точности и упорядоченности.

  Таким образом, рассмотрены: понятия, роль, виды, факторы, подходы, методы, модели и опыт принятия управленческих решений. Указана движущая роль принятия управленческих решений в организации. 
 
 

3. Исследование  процесса принятия управленческих решений в ОАО  «Кузбассэнерго»

 

3.1 Характеристика деятельности ОАО «Кузбассэнерго» 
 

Реквизиты ОАО «Кузбассэнерго»

ИНН 4200000333/ КПП 997450001

Р/счет 40702810826020102640

Сибирский банк Сбербанка РФ г. Новосибирск

БИК 04500464

К/счет 30101810500000000641

ОГРН 1024200678260

ОКПО 00105638

         Общество было создано 30 декабря 1993 года в соответствии с планом приватизации Кузбасского производственного объединения энергетики и электрификации (ПОЭиЭ «Кузбассэнерго»).

         Администрацией города Кемерово 30.12.1993 г. принято Постановление № 345 «О регистрации акционерного общества открытого типа «Кузбассэнерго».

В 1994 году состоялось первое собрание акционеров АООТ «Кузбассэнерго».  
В 2004 году в соответствии с подготовительной программой реформирования ОАО «Кузбассэнерго» созданы дочерние энергоремонтные и сервисные предприятия: ОАО «Кузбасская энергоремонтная компания», ОАО «Кузбассетьремонт», ОАО «Инженерно-аналитический центр «Кузбасстехэнерго». В рамках реформирования начата работа по передаче магистральных электрических сетей Федеральной сетевой компании.

       Комитет по управлению государственным имуществом Кемеровской области 21.09.1993 г. принял Решение № 330 «О приватизации и преобразовании ПОЭиЭ "Кузбассэнерго» в Кузбасское акционерное общество энергетики и электрификации открытого типа».

       В 2005 году Совет директоров РАО «ЕЭС России» принял решение о реформировании ОАО «Кузбассэнерго», 30 декабря этого же года собрание акционеров ОАО «Кузбассэнерго» приняло решение о реорганизации «Общества».  
 В 2006 году 1 июля состоялась государственная регистрация новых, выделившихся из ОАО «Кузбассэнерго» компаний, в государственных налоговых органах.

       Зарегистрировались, как юридические лица, получив все необходимые для самостоятельной работы документы, следующие компании: ОАО «Кузбассэнерго - региональная электросетевая компания», ОАО «Кузбасская энергетическая сбытовая компания», ОАО «Магистральные электрические сети Кузбассэнерго», ОАО «Западно-Сибирская ТЭЦ», ОАО «Южно-Кузбасская ГРЭС».

         В октябре 2006 года создан Барнаульский филиал ОАО «Кузбассэнерго», в состав которого с 1 января 2007 г. вошли три Барнаульские ТЭЦ, Барнаульская теплоцентраль и Бийские тепловые сети.

       После разделения ОАО «Кузбассэнерго»  продолжает оставаться одной из крупнейших энергоснабжающих компаний Российской Федерации. Являясь дочерним обществом ОАО РАО «ЕЭС России», ОАО «Кузбассэнерго» представляет собой технологически неотъемлемую часть Единой энергетической системы России.

         Энергосистема Общества представляет собой комплекс из 6 тепловых электростанций, обеспечивающих генерацию энергии и мощности, теплосетевых активов. Установленная электрическая мощность Компании составляет 4,77 тыс. МВт, установленная тепловая мощность — 6,99 тыс. Гкал / час.

         В группу компаний ОАО «Кузбассэнерго» входят 8 дочерних и зависимых обществ, предметом деятельности которых являются:

• передача электрической энергии;
• ремонтные и строительные работы и услуги;
• автотранспортные услуги;
• медицинские услуги.

       С формированием ТГК-12 генерирующие мощности компании обеспечат не менее 12 % выработки  электроэнергии по Сибири и около 68 % отпуска тепла потребителям Кузбасса и Алтая. По уровню автоматизации и механизации производственных процессов «Кузбассэнерго» занимает одно из ведущих мест среди энергосистем РАО «ЕЭС России».

       ОАО «Кузбассэнерго» — одна из самых  привлекательных компаний в российской энергетике, учитывая высокое качество активов и близость к источникам дешевого топлива.

       Миссия  компании: «Бесперебойное и надежное снабжение потребителей теплом и электроэнергией, обеспечение эффективности производства и инвестиционной привлекательности компании».

         В своей деятельности компания руководствуется следующими принципами ответственного ведения бизнеса:

• внутренние взаимоотношения: достижение эффективной организации производства через лидерство; способность принимать ответственные решения на разных уровнях управления;
• внешние взаимоотношения: построение отношений на основе уважения,

       взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с властью, обществом

       и потребителями; противодействие коррупции;

• использование ресурсов: рациональное и эффективное использование всех

       ресурсов  для достижения целей компании;

• охрана здоровья и окружающей среды: минимизация вредного воздействия

       производства  на окружающую среду; создание безопасных условий труда,

       забота  о жизни и здоровье персонала.

         Перечисленные принципы являются основой устойчивого роста стоимости акций и капитализации компании: за 2007г. капитализация компании выросла с 651,7 млн. долларов США до 1 684,7 млн. долларов США.

          Основные задачи, стоящие перед Обществом сегодня:

1. обеспечение надежного электро- и теплоснабжения потребителей области, особенно в период зимнего максимума нагрузок;
2. выполнение программы ремонта оборудования электростанций, электрических и тепловых сетей;
3. выполнение инвестиционной программы Общества;
4. обеспечение инвестиционной привлекательности Общества.