Управленческие решения как процесс и их значимость для успеха современной организации сферы торговли/услуг

   Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. 
Платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется  разумно ограниченное число альтернатив  или вариантов стратегии для  выбора между ними.

2. То, что  может случиться, с полной определенностью  не известно. 
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. 
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий.

   Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений являет собой схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения также является неотъемлемой частью метода дерева решений. Данным методом можно пользоваться в ситуациях, подобных тем, где применяется платежная матрица. Однако дерево решений можно построить и под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

   Экспертное прогнозирование. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. В данном случае «субъективное» не является синонимом неправильного или неэффективного.

  Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

   Метод простой ранжировки. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Анонимность экспертов является обязательной для избегания группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов.

   Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов: либо сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, либо для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициенты равны долям этого числа.

   Метод последовательных сравнений. В состав входят следующие операции: составляется перечень признаков решений, которые фиксируются в таблице в порядке убывания их значимости. Там же записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, исходя из максимума - 5 баллов. Затем по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. И на завершающем этапе производится сортировка полученных значений и определяется предпочтительный вариант решения.

  Метод парных сравнений решение принимается путем парного анализа имеющихся альтернатив и их дальнейшей статистической обработки. 
На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса.

     Метод «мнение жюри»  заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», или мозговая атака. Это процесс генерирования идей с рассмотрением всех возможных альтернатив с критической точки зрения. Существенным его недостатком является отсутствие анонимности, что часто провоцирует сведение дискуссии к полемике наиболее авторитетных экспертов.

       Метод номинальной группы основан на принципе ограничения до определённого предела межличностных коммуникаций. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо, т.е. каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которые в ходе совместного обсуждения проясняются и оцениваются. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

     Метод Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Проблема рассматривается столько раз, сколько необходимо для принятия согласованного решения.

     Так или иначе, но все методы управления органично дополняют друг друга. Находятся в постоянном динамическом равновесии.

     На  процессы принятия управленческих решений  в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура  самой организации, а также степень  стабильности или нестабильности внешней  среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило три типа решений, обычно принимаемых в организациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель «мусорного ящика». .[8, c.345]

Подход  на основе теории управления

     Подход  на основе теории управлении является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны. В то время математические и статистические методы применялись для решения неотложных крупномасштабных военных задач, решить которые было не под силу одному человеку. Методы таких вычислений, основанные на пробах и ошибках, а также на интуиции, не обеспечивают достаточной точности, требуют слишком много времени и вообще могут не увенчаться успехом. Вот тогда-то на арену и выходит теория управления. Аналитики оказались в состоянии идентифицировать существенные переменные, включенные в задачу наведения на цель, и смогли смоделировать процесс с помощью математических уравнений. Дистанцию, скорость, параметры килевой и бортовой качки и т. д. можно было рассчитать и ввести в уравнения. Ответ получался мгновенно — и орудия начинали стрельбу.

     Теория  управления имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование. Теория управления - отличный инструмент для принятия управленческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Методы теории управления использовались для корректного решения разнообразных задач: выбора подходящего места для помещения церковной общины, пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг.

     С помощью теории управления можно  быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

     Модель  Карнеги

     Модель   принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта, Джеймса Марча и Герберта Саймона, и получила такое название потому, что все эти авторы были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях.

     Исследование  же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.

     Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь. 
 Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров стремится быть рациональным. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением.  Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение”, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1

     Рисунок 1 –  Процесс принятия решения по модели Карнеги

     Модель  Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий.

     Модель  «Мусорный ящик»

     Модель  мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

     Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.
3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

     Организованная  анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.