Управленческие решения как процесс и их значимость для успеха современной организации сферы торговли/услуг

      Таким образом, принятие управленческих решений  в ОАО «Кузбассэнерго» является целесообразным, ключевым моментом в  развитии всей организации. Трудно управлять большой организацией, тем более решить назревшие сложные проблемы, без хорошо налаженного механизма принятия решений. ОАО «Кузбассэнерго» возникло недавно, но уже выработало свою стратегию принятия решений. Благодаря этому, общество развивается, разрабатывает стратегии совершенствования, имеет большие конкурентные преимущества и эффективности бизнеса. 
 
 
 

4. Проблемы, связанные с процессом  принятия управленческих решений в ОАО  «Кузбассэнерго и  рекомендации по их решению

   Исследование организации показало, что ОАО «Кузбассэнерго» имеет хорошо налаженный механизм принятия управленческих решений. Но, несмотря на это, в организации имеются и проблемы, которые связаны с принятием управленческих решений. Можно выделить следующие проблемы:

1. Использование неэффективного метода (модели) принятия решений;
2. Принятие решений рассматривается как индивидуальный процесс и не применяется коллегиальный способ принятия решений;

  Самой распространенной проблемой при принятии того или другого управленческого решения в ОАО «Кузбассэнерго» является использование неэффективной модели принятия решения.

  В ОАО «Кузбассэнерго» менеджер использует различные методы и подходы к принятию управленческих решений. Но не каждый выбранный им метод является эффективным. 

  Например, использование организацией метода номинальной группы. Это, конечно, очень необходимо, когда все члены организации участвуют в принятии решений. Не всегда удается собрать всех членов компании. Один член компании едет совершать сделки, другой едет подписывать контракты. И полного состава нет. Поэтому, чтобы решить эту проблему, при этом соблюсти полное участие всех членов организации предлагается менеджерам ОАО «Кузбассэнерго» использовать метод Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Проблема рассматривается столько раз, сколько необходимо для принятия согласованного решения. Использование этого метода поможет членам организации сэкономить время, и приводит к меньшим спорам.

  Используя методы принятия решения, организация не учитывает то, что, приняв то или другое решение, можно получить как положительный, так и отрицательный результат. Поэтому, предлагается организации использовать метод принятия решения, как «метод сценариев».

   Метод сценариев – метод, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Это поможет организации учитывать все ее возможности, потенциалы, перспективы к положительным результатам принятия решений.

  Для улучшения эффективности принятия решения предлагается использовать модель Карнеги.

      Организация очень большая по площади, по численности  рабочих, по  числу подразделений, поэтому необходимо создавать коалицию менеджеров. В организации часто бывает ситуации, когда оперативные задачи подразделений – противоречивы, поэтому менеджеры должны собраться и найти общее решение проблемы.  Ведь если между подразделениями противоречия, то эффективной деятельность организации не будет. А ведь это сильно снижает эффективность производства в целом. Главной причиной, по которой на предприятии нужно вводить коалицию менеджеров – обмен и передача информации, снижения неопределенности.

   Главной задачей менеджеров к 2011 году является снизить издержки. Но, почему-то модели по решению этой задачи еще не было применено. Поэтому, предлагается воспользоваться моделью «теорией очередей», моделью управления запасами, моделью линейного программирования.

Механизм  действия модели заключаются в следующем:  соблюдая строгий баланс издержек для  определения оптимального числа  каналов обслуживания, нужно учитывать, прежде всего, отношение их к уровню потребности в них. Таким образом, учитывая этот баланс, предприятие достигнет минимизации издержек.

     Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и с простоем производственных линий. Разрабатывая эту стратегию на предприятии, результат будет мгновенным и эффективным.

     Модель  линейного программирования применяют для нахождения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Очень важно, когда на предприятии есть достаточное количество ресурсов. Но очень часто это не так. И ОАО «Кузбассэнерго» не исключение. Менеджеры компании долго пытались разработать стратегию правильного использования дефицитных ресурсов. В одних случаях это удавалось, в других – нет. Проблема заключалась в том, что не было правильно подобранной модели к принятию решения этой проблемы.

     Совокупность  предложенных  моделей учитывает  все критерии решения данной проблемы:

1. снизятся все издержки;
2. минимизируются  отрицательные последствия накопленных запасов;
3. рационализация дефицитных ресурсов.

Использование предложенных методов принятия управленческих решений в ОАО «Кузбассэнерго»  поможет предприятию:

• усовершенствовать свою деятельность;
• решить ряд текущих, важных проблем;
• сделает модель управления более простым (принятие решений коалицией менеджеров),
• дает прогноз на будущую перспективу деятельности предприятия.

  Еще одной из проблем является то, что принятие управленческих решений в ОАО «Кузбассэнерго» довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения.

  Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.  Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика организации показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Это повышает мотивацию работника к труду. Коллегиальный процесс принятия решений помогает менеджеру в выборе правильной альтернативы. Имея всего одно мнение, которое, как показывает практика, не всегда правильное, может не только не решить проблему, но и послужить поводом для новых проблем. Нужно всегда помнить, что мнение каждого сотрудника должно быть превыше всего.

     Предлагается  разработать программу по принятию коллегиального решения:

1) привлечение  сотрудников к решению проблемы;

2) рекомендации  сотрудников по решению проблемы;

3) совместное  обсуждение предлагаемых решений;

4) выявление  оптимального решения.

     Конечно, не возможно быстро перестроить индивидуальный процесс принятия решений в коллегиальный. На это потребуется время. Но принятие этого предложенного пути решения проблемы поможет организации развиваться интенсивнее, вследствие того, что решения будут приниматься значительно быстрее, и качественнее, потому что решение принимается и контролируется коллективно. Очень важно принимать коллегиальные решения в управлении рисками.

      Построение  комплексной и эффективной системы управления рисками – один из ключевых факторов коммерческого успеха организации.

   Особенно важно это для российского рынка электроэнергии, реструктуризация которого приводит к его значительным изменениям и появлению новых рисков для его участников.

   В ноябре 2003 года в ОАО «Кузбассэнерго» начал функционировать рынок переходного периода <5–15 %>. Рынок постоянно эволюционирует, еще не до конца сформировался состав его участников, постоянно увеличивается объем электроэнергии, проданной в конкурентном сегменте.

  Планы дальнейшего развития рынка электроэнергии предполагают постепенный переход к полноценному конкурентному оптовому рынку электроэнергии.

  Одной из основных характеристик системы управления рисками в ОАО «Кузбассэнерго» станет комплексный подход к решению этой задачи. В настоящий момент ведется разработка политики управления рисками, интегрирование управления рисками в процессы принятия решений, внесение изменений в организационную структуру ОАО «Кузбассэнерго», в соответствии с требованиями риск - менеджмента, выработка навыков корректного построения моделей управления рисками, накопление статистических данных и их последующая обработка, а также приобретение навыков работы с инструментами, использующимися для управления рисками в конкурентной среде.

     При исследовании анализа процесса принятия решения в ОАО «Кузбассэнерго», на первом этапе были выделены следующие  проблемы:

1) Отсутствие экологического аудита на предприятии;

2) отсутствие для ряда потоков сточных вод очистного оборудования и технологий очистки,   на электроподстанциях, ТЭС не предусмотрены системы очистки сточных вод с прилегающей территории.

     Решение данных проблем  является очень важным для организации, потому что деятельность ОАО «Кузбассэнерго» направлена на формирование репутации компании  как экологически ответственной компании.

     Рассмотрим  решение первой проблемы: отсутствие экологического аудита на предприятии. Эта проблема возникла в результате:

1.недостаточно  разработанная нормативно-правовая  база системы управления природопользованием и охраны окружающей природной среды;

2. недостаточное обеспечение объектов энергетики внутренними аудиторами;
3. недостаточное финансирование системы управления природопользованием и охраны окружающей природной среды.

     Главной задачей является: создание системы внутренних экологических аудитов на предприятиях энергетики, проведение регулярной оценки существующего положения по управлению окружающей средой на предприятиях компании.

     Основные  направления по решению проблемы:

• разработать единые подходы к проведению внутренних экологических аудитов;
• совершенствовать информационно-аналитическое обеспечение системы управления природопользованием на объектах энергетики.

     Роль  экологического аудита будет заключаться  в следующем:

1. аудит должен основываться на целях, поставленных организацией;
2. выводы аудиторов должны быть объективны, независимы и компетентны;
3. аудитор должен следовать процедурам обеспечения качества;
4. экологический аудит следует проводить в соответствии с основными принципами и руководящими указаниями, разработанными для соответствующего типа экологического аудита;
5. процесс проведения экологического аудита должен быть спланирован;
6. результаты аудита и/или их резюме должны быть сообщены в письменном заключении;

Экологический аудит является важным средством проверки экологической эффективности и оказания помощи в ее повышении.

      Рассмотрим  решение проблемы, связанную с  отсутствием системы очистки  сточных вод.