Удосконалювання управління закупівельною діяльністю організації

     В результаті оцінки організації матеріально-технічного забезпечення на ВАТ «Каховський завод електрозварювального устаткування були виявлені наступні недоліки в організації закупівель:

• відсутність фахівця по розробці проектів перспективних, річних планів МТЗ підприємства, по підготовці розрахунків і обґрунтовування до них;
• недостатньо проводиться вивчення ринку сировини і матеріалів;
• недостатньо відлажена система оцінки постачальників, для вибору самого відповідного.

     Для вдосконалення системи матеріально-технічного забезпечення ВАТ «КЗЕЗУ» доцільно використовувати систему договорів, по якій з постачальниками укладаються типові контракти на тривалий період існування потреб в матеріалах, а дані по фактичній потребі запрошуються на основі поетапного уточнення. Така система зв'язує постачальника і споживача продукції набагато більш короткими зв'язками. Закупівельні органи компанії і склади розвантажуються від рутинної роботи. Функції відбору і доставки вантажів переходять до постачальника. Система договорів дозволяє вивільнити капітал, заморожений у власних запасах.

     Виходячи  з цього, можна припустити, що використовування даної системи дозволить скоротити  витрати на зберігання і транспортування  продукції.

     Отже  безумовним критерієм оптимальної  схеми матеріально-технічного постачання є залучення нових каналів товаропровідної мережі яка дозволить скоротити терміни постачання та основні логістичні витрати.

     РОЗДІЛ  2. Дослідження досвіду управління матеріально-технічним забезпеченням діяльності промислового підприємства 
 

     2.1. Дослідження сучасного стану  матеріально-технічного забезпечення  

     Вибір конкретної форми організації управління постачанням і збутом на рівні  фірм в різних галузях економіки  в західних країнах залежить від  цілого ряду чинників. Багато в чому структура організації і управління матеріально-технічним забезпеченням пов'язана з напрямом потоків продукції, її різноманіттям, особливостями постачальників і споживачів, стратегічними цілями фірми.

     Так, наприклад, в добувних галузях і  аграрному секторі економіки, де постачання в основному характеризується відносно невеликим об'ємом закупівель засобів виробництва і матеріалів, функції матеріально-технічного забезпечення, як правило, організаційно не розмежовані на службу постачання і збуту. Вони поєднуються в єдиній службі. У обов'язок цієї служби входить також управління запасами і підтримка високої якості обслуговування споживачів. Окремо виділяється транспортна служба, що відповідає за перевезення товарів поза фірмами і їх підприємствами і виконання допоміжних операцій в терміналах.

     На  транспорті, в зв'язку, фінансових установах  і сфері послуг, навпаки, основна  робота в області матеріально-технічного забезпечення пов'язана з постачанням, оскільки об'єм операцій по розподілу  готової продукції незначний або є особливим видом технології. Тут за організацію постачань, внутрішніх і зовнішніх перевезень, а також управління запасами, як правило, відповідає один підрозділ. Особливість системи матеріально-технічного забезпечення полягає в тому, що операції транспортних підприємств і сфери обслуговування можуть бути розкидані по різних регіонах. Наприклад, авіакомпанія може мати функціональні підрозділи в багатьох аеропортах, а телефонна компанія - декілька регіональних будівельних і виробничих підрозділів. У таких випадках організація закупівель і перевезень товарів здійснюється централізований, а управління запасами - підрозділом постачальника в кожному регіональному виробничому центрі.

     На  фірмах оброблювальних галузей промисловості  є служби як для виконання функцій  організації постачання сировиною  і матеріалами, так і для організації  збуту готової продукції. Це викликано  головним чином значною специфікою проблем збуту готової продукції, її високою питомою вартістю і особливими властивостями за умовами зберігання і доставки.

     На  посередницьких фірмах організація  і управління в області матеріально-технічного забезпечення також відбивають специфіку  їх роботи. Посередники на основі знання ринкової кон'юнктури здійснюють великі об'єми закупівель у різних постачальників. Потім продукція збувається дрібними або укрупненими партіями на адресу численних споживачів. Посередники виконують чисто постачальницько-збутові операції, якось: організація внутрішнього переміщення матеріалів, ведення складського господарства, управління запасами та ін. Через відмічені особливості в подібного виду посередницьких організаціях виконання усіх функцій по закупівлі, зберіганню і збуту товарів здійснюється єдиною службою.

     У постачальницькій діяльності промислових  фірм США є видимими три ступені  розвитку. Межі відповідальності за виконання  функції постачання на кожному з  трьох східців різні, проте у  міру переходу на вищий ступінь кількість  об'єктів цих функцій збільшується (табл. 2.1) і підвищується доля фірм другого і третього ступеня.

     Управління  постачанням на першому ступені  виконує місію транспортування  готової продукції і зберігання продукції, що вивозиться., При цьому  щонайпершим обов'язком стає швидка відправка одноденної партії вантажів. На основі аналізу системи проводять удосконалення операції, але зусилля, спрямовані на об'єднання функцій, тут все ж недостатні. Увага і зусилля фірм першого ступеня спрямовані передусім на зниження витрат.

Таблиця 2.1

Розвиток діяльності в області постачання

     Місія управління постачанням фірм другого ступеня полягає в тому, щоб звести воєдино кінцеву мету, що полягає в транспортуванні готової продукції і задоволенні попиту покупця. Повністю узяти у своє ведення вантажопотік готової продукції - таке завдання фірм другого ступеня. Кожен вид діяльності планується і контролюється як ланка в ланцюзі усього процесу вантажопотоку готової продукції. Менеджер переслідує мету підвищити продуктивність, домагаючись компромісів, які досягаються між функціями по здійсненню вантажопотоку готової продукції.

     Для того, щоб спланувати заходи по вдосконаленню  руху вантажопотоку готової продукції, у менеджера фірми другого  ступеня є немало можливостей  організувати взаємодію з маркетинговими, виробничими і іншими службами. Той  або інший спосіб вдосконалення руху вантажопотоку пов'язаний з експериментом, що ставить своєю метою повне задоволення попиту при мінімальних витратах. У фокусі фірм другого ступеня знаходиться проблема прибутковості. Фірм третього ступеня поки що мало, але вони мають тенденцію до чисельного зростання. Для цих фірм характерний стратегічний підхід до ведення справ і контролю. Місія управління постачанням на третьому ступені полягає в перетворенні на єдине ціле усього процесу постачання з вантажопотоками готової продукції і вантажопотоками сировини. Управління постачанням тут спрямовано на рішення стратегічних проблем, таких, як перехід до стратегії постачання, адекватне реагування на зміну обстановки під впливом зовнішніх чинників і т. д. Такий стратегічний підхід забезпечує посилення взаємодії з функціями постачання і іншими функціями і діє як ланка в ланцюзі усієї підприємницької діяльності фірми. Важливо і те, що цей підхід до управління об'єднаним постачанням, разом з підвищенням ефективності використання постійного капіталу, сприяє скороченню оборотного капіталу. В результаті структура фірм третього ступеня сприяє успіху ведення справ, поліпшенню фінансового положення, підвищенню ефективності інвестицій і т. д.

     У фірмах першого ступеня постачання реалізує групу функцій. Кожна окрема функція переслідує свою мету; при цьому цілі маркетингу часто суперечать цілям галузей, пов'язаних з виробництвом. Постачання у фірмах другої і третьої східців функціонує як єдине ціле на основі балансу оптимуму для підрозділів, пов'язаних як з маркетингом, так і з виробництвом. Таке положення багато в чому залежить від здібностей адміністраторів, які об'єднують функції постачання. Успіх, у свою чергу, залежить від міри цього об'єднання.

     Велике  значення фірми західних країн приділяють підготовці і якості управлінського персоналу, що веде логістичну діяльність. Адміністратори-керівники у своїй переважній більшості (більше 70%) не лише контролюють безпосередньо логістичні операції, але і намагаються визначати кадрову політику у своїй області.

     Інтерес представляє і бюджет часу адміністративного  апарату, що займається, наприклад, постачанням, коли директор і віце-президент фірми  на загальну адміністраторську роботу витрачають значно більше часу, чим  на будь-який інший вид діяльності. У менеджера цього часу менше. Керівники усіх трьох рівнів велику частину робочого часу витрачають на контроль транспортування і зберігання : від 35% у менеджера до 28% у директора і віце-президента фірми. Між тим на врегулювання питань, пов'язаних з іншими функціональними обов'язками, ці адміністратори виділяють понад 10% час. Крім того, більшість адміністраторів, що займаються вузькою діяльністю в області постачання, відносять до постачальницьких функцій наступні чотири аспекти:

     1) прогнозування збуту; 

     2) планування виробництва;

     3) постачання;

     4) упаковку.

     Це  підтверджує тезу про те, що в  області управління логістикою немає  закритих спеціалізованих зон.

     Межі  службових обов'язків адміністраторів, що займаються діяльністю в області  постачання, розширюються. Спочатку їх основна діяльність зосереджувалася на транспортуванні і зберіганні. Вони майже зовсім не витрачали часу на врегулювання питань, пов'язаних з виконанням усередині фірми інших важливих функцій, таких, як маркетинг, виробництво, фінансові справи, обробка цих та ін. Таке положення різко змінилося. Нині з'явилася потреба в узгодженні і врегулюванні програм постачання, що зв'язують інші галузі усередині фірми, а також покупців і інших зацікавлених осіб за межами фірми. У адміністраторів, що займаються логістичною діяльністю, з'явилася необхідність оволодіння технікою ведення переговорів і технікою планування. Крім того, до сфери їх службової діяльності увійшли технічні питання постачань, техніка і технології обробки замовлень, що поступають, області, пов'язані із стратегічним плануванням і міжнародним вантажопотоком, та ін. До адміністраторів стали пред'являтися нові вимоги відносно їх особистих здібностей і знань.

    Адміністратори - логістики в цілому мають високий освітній рівень, 93% з них - випускники університетів. Що стосується галузей спеціальних знань, отриманих в університетах, то серед них домінують конкретна економіка і природні науки. Відносно потреб перепідготовки адміністраторів по тих або інших галузях знань слід зауважити, що до початку 1980-х років вибір в першу чергу падав на фінанси. З 1985 р. сталася переорієнтація на комп'ютери, обробку інформації, виросла потреба і в знаннях по стратегічному плануванню. Діяльність адміністраторів в області стратегічного планування виражається в тому, що вони представляють дані витрат для розробки стратегічних планів, визначають цілі різних галузей постачання і збуту, є присутніми на засіданнях комітетів стратегічного планування своїх фірм разом з керівниками інших галузей. Для більшості великих західних фірм логістика сама по собі є стратегічною функцією, і на адміністраторів - логістів покладається відповідальність за розробку стратегічної політики. Фірма включає в стратегічний план діяльності своїх підприємств питання постачань і продажів. 
 
 

    2.2. Досвід успішного рішення проблем матеріально-технічного забезпечення діяльності промислових підприємств 

    Однією  з основних цілей логістичної  концепції управління підприємством  є раціоналізація як матеріального  потоку зокрема, так і величини оборотних  активів підприємства в цілому, значну частку яких складають запаси (табл. 2.2).

    Дослідження структури і динаміки оборотних  активів у цілому по економіці  України та по промисловому сектору  свідчать про наявність тенденції  випередження зростання запасів  щодо аналогічного показника обсягів виробництва промислової продукції, що свідчить про нераціональне використання оборотних коштів, утілених у матеріальних запасах. Згідно з трендовими функціями в найближчі прогнозні періоди (три роки) передбачається таке збільшення матеріальних запасів, яке значно випереджає зростання обсягів виробництва, тобто не викликане виробничими потребами, що призведе до надмірного “заморожування” оборотних активів.

    Нераціональне використання оборотних активів  супроводжується невиправданим  зростанням матеріальних витрат, яке значно випереджає аналогічний показник по фінансових результатах, тобто зростання матеріальних витрат не відповідає зростанню результатів діяльності промислових підприємств, що підтверджує висновки про нераціональне використання оборотних активів. Результати дослідження обґрунтовують необхідність проведення заходів щодо оптимізації структури і раціоналізації використання оборотних активів на промислових підприємствах України.