Удосконалення механізму матеріального стимулювання праці ” (за матеріалами товариства з обмеженою відповідальністю « Еталон»

    Рис. 2.1. Співвідношення погодинної та преміальної оплати праці на підприємстві

    Преміальна  частина заробітної плати становить лише 10% - це мізерна частка в загальному фонді з оплати праці. При чому преміальна частина завжди однакова, вона не залежить від прибутку підприємства та від виробітку кожного працівника окремо.

    Виходячи  зі сказаного вище можна зробити  висновок про те, що у працівників  і в управлінців немає стимулу  ефективніше працювати і приносити  підприємству більший прибуток, тому це не позначається на їх матеріальній винагороді. При різній специфіці роботи вони отримують однакову заробітну плату.

    В результаті дослідження бачимо, що система стимулювання на даному торговому підприємстві практично не розвинена. З методів стимулюючого характеру на підприємстві використовується тільки нарахування:

• за роботу у нічний час;
• доплата за понад урочні;
• доплата за роботу в свята.

    На  рисунку 2.2. ми можемо порівняти співвідношення валового доходу, витрат обігу та заробітної плати.

 

 
Рис 2.2. Співвідношення фінансових показників

    Виходячи  з діаграми, робимо висновок про те, що витрати на заробітну плату становлять порівняно не велику частку від валового доходу підприємства, а це дає розуміння того, що у торгового підприємства є резерви для збільшення заробітної плати.

    Враховуючі  всі данні проведеного аналізу доречно в підсумку сказати про те, що існує реальна необхідність у розробці ефективної системи стимулювання праці на ТОВ "Еталон".

    РОЗДІЛ 3. МАТЕМАТИЧНИЙ РОЗДІЛ. РОЗРОБКА ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ТОВ «ЕТАЛОН»

       Система стимулювання працівників торговельних підприємств у загальному вигляді  повинна містити додаткові виплати  і премій. Заробітна плата працівників повинна складатися з декількох частин:

       1. По-перше, виходячи з опису трудових функцій на ТОВ " Еталон " необхідно встановити базові ставки на основі стану ринку праці. Кожен агент по збуту або торговий агент, рядовий продавець повинен мати у себе не тільки опис своїх функцій, але й відповідне опис для більш високого посадового рівня;

       2. По-друге, необхідно ввести додаткові виплати, прямо обумовлені, з досягненням планових показників по збуту (цільових орієнтирів);

       3. По-третє, можна ввести спеціальні бонуси та комісійні доплати. Все це необхідно доповнювати прискорюючими коефіцієнтами (акселераторами) по окремим продуктовим напрямкам.

            Для працівників торговельних підприємств формалізувати професійні вимоги непросто. У сфері маркетингу важливі знання товарів і ринків, здатність переконувати клієнтів, здійснювати ефективні міжособистісні комунікації, інтуїції і імпровізації. Проте головна умова підвищення винагороди - зростання бізнесу на продуктовому напрямку або на закріпленій території. Економічні реалії, такі як скорочення життєвого циклу продукції, розширення її різноманіття, індивідуалізація виробництва, енергійна переорієнтація на запити споживачів, посилення конкуренції за якісними критеріями, підсилюють тиск на діяльність збутовиків і відповідно вносять корективи в системи стимулювання.  
           Можна припустити, що якщо на ТОВ " Еталон " впровадити децентралізовану політику винагороди, впровадити альтернативні форми заохочення, ускладнити маркетингові цілі, то завдяки ефективній політиці стимулювання можна домогтися найкращих результатів, підвищити прибуток підприємства.  
          Розробляти систему стимулювання на підприємстві необхідно в декількох напрямках (див. рис. 3.1)  

 
Рис.3.1. Організаційна структура підприємства

        
            Виходячи з організаційної структури підприємства можна сказати, що розробляти систему стимулювання необхідно на двох рівнях.  
Перший рівень - стимулювання вищої ланки організаційної структури.  
На ТОВ " Еталон " до цього рівня можна віднести:

• головного бухгалтера;
• головного економіста;
• керуючого збутом;
• менеджера з реклами;
• менеджерів з оптової та з роздрібної торгівлі.

       Оплата  працівників, керівних посад повинна, здійснюється, відповідно, іншими принципами, ніж система стимулювання для рядових працівників. По-перше, для них важко буває визначити конкретні результати діяльності, а отже, підстави для додаткової винагороди повинні бути іншими порівняно з рядовими працівниками. По-друге, вирішальною для управлінців є не постійна, а змінна частина винагороди, причому чим вище посада, тим меншу величину становить частка твердого окладу. По-третє, зростання окладів керівників з їх віком повинен сповільнюватися, тому що на початку кар'єри наростання досвіду і відповідальності, а також потреб відбувається більш швидкими темпами.  
            Також необхідно вводити такий вид заохочення як премія з фонду директора. Базою для нарахування премії з фонду директора буде служити додатковий прибуток, зароблений підприємством. Передбачається встановити обов'язковий плановий обсяг прибутку, якщо підприємство план перевиконує, то як наслідок цього працівникам нараховується премія з фонду директора. Премія буде нараховуватися пропорційно прибутку. Таким чином якщо підприємство перевиконало план на 10%, то працівникам нараховується премія в розмірі 10% до основної заробленої плати, якщо на 20%, то до основної заробітної плати додається 20% і т.д.

          Таким чином кожен працівник, починаючи від керівника вищої ланки і закінчуючи рядовим продавцем зацікавлений принести великий прибуток і отримати за це надбавку до заробленої плати. Отже, заробітна плата керуючих ТОВ " Еталон " повинна полягати в наступному:

                                                                                                         Таблиця 3.1.

       Найменування  заробітної плати керівників

№	Найменування  з / п	Частка  в загальній суми заробітної плати
1	Основна (базова) частина	50%
2	Змінна частина	45%
3	Премія з  фонду директора	15%

       

     Специфічними формами змінного характеру грошової винагороди для керуючих вважаються:

      1. Бонус готівкою за результати роботи, що становить певний відсоток від прибутку. Дана форма грошової винагороди буде формуватися виходячи з прибутку підприємства аналогічно премії з фонду директора, але буде поширюватися тільки на працівників вищої ланки.

         2. Відкладені до певного моменту в майбутньому преміальні виплати, так звані «золоті наручники», щоб забезпечити довгострокову зацікавленість менеджера у прибутковості. Тут передбачається ввести преміальну заробітну плату, що переходить від одного працівника до іншого. Суть її буде полягати в наступному: цілий рік один з працівників керівної ланки отримує подвійну заробітну плату, на наступний рік ця заробітна плата переходить до іншого, на третій рік до третього і так далі. Виходить у працівника є стимул, тому що після закінчення певного часу, а в нашому випадку це шість років подвійна зароблена плата до нього знову повертається. Це створено не тільки для того, щоб підвищити ефективність роботи менеджера, але і щоб утримати працівника на посаді як можна довше, тобто нам необхідно створити такі умови, щоб працівник був зацікавив працювати саме на даному підприємстві.  
       Другий рівень - працівники. У цій групі можна віднести:

• торгових агентів;
• продавців.

        Систему стимулювання для даної категорії працівників повинна містити в собі додаткові до зарплати форми винагороди. Мета цих винагород полягає в наступному:

• мотивація співробітників та підвищення їх відповідальності;  
  задоволення актуальних або відчуваються потреб співробітників, включаючи потреби, що стосуються безпеки, фінансової допомоги та забезпечення доходів на додаток до оплати;
• демонстрація того, як фірма дбає про задоволення потреб своїх співробітників.  
         Для того щоб у працівників був стимул приносити підприємству більший прибуток необхідно розділити їх зароблену плату на кілька частин (див. таблицю 3.2)

                                                                                                       Таблиця 3.2.

Складові частини заробітної плати

№	Найменування  з / п	Частка в  загальній сумі заробітної плати
1	Основна (базова) частина	50%
2	Надбавки за виробництво	40%
3	Надбавки за вислугу років	5%
4	Колективні  премії	15%
5	Премія з  фонду директора	10%

        

        Надбавки за виробництво мають на увазі під собою виконання певного нормативу. Норматив повинен встановлюватися раз на квартал, підвищуючись або знижуючись в залежності від виконання норм, ступеня використання робочого часу, дотримання трудової дисципліни. Кожен з цих чинників повинен оцінюватися окремо, а потім інтегруватися в загальну оцінку, яка впливає на відсоток надбавки за виробництво. Таким чином, даний вид надбавок може підвищуватися або знижуватися в залежності від виконаної працівником норми.

    На  даний момент норматив становить 2500000 гривень з однієї бригади продавців (на квартал). Якщо цей показник підвищується на 10%, то надбавки за виробництво з 40% підвищуються до 50%, якщо 15%, то до 55% і т.д. Якщо бригада продавців норматив не виконує то надбавка знижується на 5%.

         Наприклад, у третьому кварталі 2011 р. план виробництва був перевиконаний бригадою продавців на 10%, крім того дана бригада принесла великий прибуток, серед аналогічних бригад, і більше того, підприємство отримало понад запланованого прибутку, тобто на розсуд директора може бути видана премія з фонду директора.

         Розрахуємо розмір заробітної плати одного з продавців за новою системою стимулювання праці:

         - за новими розрахунками основна частина заробленої плати буде становити 50% від 2000 грн. (цю зарплату працівник отримує у відповідності зі старою системою стимулювання), тобто базова частина = 1000 грн.;  
         - надбавка за вироблення складе 40%, тобто надбавка = 800 грн.;  
         - весь колектив молодий, тому надбавки за вислугу років немає; 
         -   колективна премія становитиме 15% = 300 грн.;

         -   премія з фонду директора 10% = 200 грн..

         Загальна сума зарплати становитиме 2300 грн.

         За старої системи оплати праці заробітна плата складала 2000 грн. Виходячи з цього можна зробити висновок про те, що результати впровадження системи стимулювання показали, що зросла зарплата працівників, отже зросла виручка, впровадження даної пропозиції є ефективним.

         Рекомендується загострити увагу на колективних преміях, вони поширюються на бригади продавців і можуть досягати 15% надбавки до заробітної плати. Протягом місяця відбувається підрахунок прибутку бригади продавців, бригада яка принесла найбільший прибуток отримує надбавку до заробленої платні (надбавку отримує лише одна бригада).  
Премія з фонду директора нараховується на його розсуд, але не повинна перевищувати 10% від загального обсягу заробленої плати.

          Є ряд стимулів, які можна застосовувати як до керуючих, так і до працівників другої ланки. До даних стимулам можна віднести:  
          1. Стимул особистої безпеки. Сюди відносяться пільги, що підвищують індивідуальну особисту безпеку стосовно хвороби, подій чи скорочення штатів.  
           2. Особисті потреби. Цей тип пільг визнає необхідність реалізації певних особистих потреб і відповідальності, наприклад, вихідні та інші форми відпочинку, турбота про дітей, консультування за скороченням штатів, фінансове консультування, сприяння зміцненню здоров'я та відпочинку.  
           3. Фінансове сприяння допомогу. Кредити, допомога при купівлі будинку, розподіл допомоги, знижки та членські внески.