Теоретические основы проведения анализа потребителей

Продвижение магазина. Данный пункт в вашем бизнес-плане магазина один из самых важных. Для многих из тех, чьим бизнесом является модная одежда, финансовые показатели по итогам 2010 года оказались не столь приятными. Дыхание кризиса ощутили на себе и продавцы модной одежды оптом, и те, кто осуществляет её розничную продажу. Эксперты отмечают, что поверхностный подход к формированию ассортимента, свойственный многим покупателям одежды оптом, и утерянная за годы относительного благополучия привычка тщательно проверять качество изделий тоже сделали свое дело. Можно до бесконечности вести умные споры о том, к какой категории товаров – длительного использования или первой необходимости -  относится модная одежда, но следует ожидать, что покупателям модной женской и мужской одежды оптом, не сделавших для себя правильных выводов, несладко придётся и в 2011 году.

Как оценить работу закупщика? Является ли высокая зарплата гарантом эффективности его работы? Как обеспечить преданность и заинтересованность сотрудника, который тратит деньги компании?

Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то, изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода - год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля.

Если оставить в стороне морально-этический аспект мотивации закупщиков, то на первое место выйдет прикладная задача – какую систему мотивации применять к закупщикам для получения от них максимальной отдачи. Рассмотрим конкретные аспекты этой задачи.

Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:

                  предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

                  оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;

                  снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;

                  стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;

                  повышение прозрачности закупок.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:

                  ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах  (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

                  разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

                  участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

                  нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Рассмотрим краткое описание методов дополнительной мотивации.

1. Ежемесячная премия. В ООО «Мода» применяется «балльный» метод оценки деятельности закупщика (байера) по итогам месяца табл. 14 (приложение 8).

Этот метод не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно табл. 15 (ориентировочно).

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя - начальника отдела закупок или директора по закупкам.

75

Таблица 15 – «Балльный» метод расчета процента премии закупщика

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок. Например:

                  заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

                  заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

                  заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;

                  экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);

                  оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

3. Участие в прибыли компании. Данный вид материального поощрения предпочтительно использовать в качестве средства коллективной мотивации, например, для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный период (например, за квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще двумя характеристиками:

а) берутся в расчет не все показатели, используемые для оценки деятельности отдельного закупщика, а только самые значительные и важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам/жалованью сотрудников, а зависит от суммы прибыли всей компании.

Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в таблице 16.

Таблица 16 – Балльный метод оценки деятельности группы закупок

по итогам периода

75