Теоретические аспекты мотивации в системе менеджмента

 

     Сбор  информации связан с большими затратами  времени и средств. В большинстве  случаев на практике число значимых характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе. Возникает серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса может быть использован обобщенный опыт специалистов. Весьма удобной формой является анкетный опрос. Данный подход был применен нами в курсовой работе.

     Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

     В анкетировании участвовали –  15 сотрудников предприятия.

     Анкета  «Определение степени удовлетворенности сотрудников трудовой деятельности»  (Приложение 2).

     Оценка  результатов проводится по следующей  шкале:

     Степень удовлетворенности                            Индекс удовлетворенности

                     Высокая                                                             0,7 – 1,0

                     Средняя                                                              0,4 – 0,7

                     Низкая                                                                0,0 – 0,4

     Таблица 10

     Степень удовлетворенности персонала ООО ЦК «Техинвест» организацией и условиями труда

 
 

     Из  данных таблицы 10 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия материальной стороной их трудовой деятельности.

     По  результатам опроса высокой степени  удовлетворенности соответствуют  3 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 4 параметр. Из ответов на 14 и 15 вопросы – наглядно видно, что коллектив компании удовлетворен психологическим микроклиматом в организации и крайне не удовлетворен материальными мотивациями в компании.

     Далее для разработки более гибкой системы  мотивации труда был проведен также анализ факторов мотивации  работников в ООО ЦК «Техинвест».

     Для этого был проведен письменный опрос сотрудников. В опросе участвовали 11 сотрудников организации.

     В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Сотрудникам было предложено выбрать из 35 факторов (Приложение 3), значимые для них 7. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

     На  основании результатов проведенного анкетного опроса было получено распределение  факторов мотивации работников по уровням  пирамиды Маслоу (таблица 11).

Распределение факторов мотивации  работниками по уровням  пирамиды Маслоу 

 

     Согласно  ключа к тексту такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями предприятия (номера соответственно – 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) – означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% из опрошенных компании.

     К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника – соответственно номера – 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 – у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

     Социальные  потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и уважение индивидов.

     Потребности в безопасности по Маслоу у работников цеха составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что предприятие, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки). Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников компании.

     В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице 11 было выявлено, что наиболее значимыми для сотрудников в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала компании большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе, которое влечет за собой и материальный рост.

     В результате анкетирования и опроса были выявлены следующие слабые стороны, действующие в мотивационной политике предприятия ООО ЦК «Техинвест»:

     1. неудовлетворенность заработной  платой;

     2. отсутствие перспективы служебного  и профессионального роста;

     3. неудовлетворенность организацией работы;

     4. отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

     Сильной стороной в области управления персоналом в ООО ЦК «Техинвест» является:

1. удобный режим работы;
2. хорошие отношения с коллегами в коллективе и с руководителем;
3. высокое чувство ответственности;
4. возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе.

 
 
 

3. Рекомендации по усовершенствованию использования стимулов к труду 

     В предыдущей главе нами были выявлены слабые стороны, действующие в мотивационной политике ООО ЦК « Техинвест». Проанализируем выявленные недостатки и возможные пути их устранения.

     В ходе исследования существующей системы  мотивации в организации ООО  ЦК «Техинвест», было выяснено, что  наиболее большим пробелом,  на данном этапе функционировании системы, является материальная мотивация персонала. Большое значение имеет правильно выбранная система оплаты труда, то есть работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью труда, что производимая продукция пользуется спросом у потребителей. Учитывая вышесказанное предлагаю следующее:

     1. «Премии» - являются составной частью системы материального стимулирования, призванной обеспечить оптимальную связь между удовлетворением материальными потребностями и трудовым вкладом в производство. Премии стимулируют достижение высоких количественных результатов, эффективность использования оборудования (экономии ресурсов и высокого качества продукции). Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общими принципами премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи. В целом премии помогают гибко оценить индивидуальный вклад работника в конечные результаты.

     2. «Дополнительные выплаты» - субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

     3. «Стипендиальные программы» - покрытие (полное или частичное) образовательных расходов. 

           Такой подход к системе  материального поощрения в ООО

     ЦК «Техинвест» позволит выполнить следующие функции:

• Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;
• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат повысит уровень профессиональной активности работников предприятия.
• Полное или даже частичное субсидирование деловых  расходов даст сотрудникам ощущение своей важности для предприятия.

     Основным  требованием к эффективной системе  такой мотивации является ее прозрачность и объективность. В случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы или премии; или если критерии оценки их деятельности не объективны. Если оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

     Организация профессионального и карьерного роста

     В процессе исследования и анализа  ответов установлено, что возможности профессионального и карьерного роста в ООО ЦК «Техинвест» являются слабой стороной в мотивационной политике предприятия. Дело в том, что в копании ООО ЦК «Техинвест» работает ограниченное число сотрудников – всего 20 человек, каждый из которых занимает определенное место в организации и выполняет соответствующие его должности функции. Поэтому карьерный рост в условиях разбираемой организации возможен только в следующем варианте: Один из руководителей отдела выходит на пенсию, либо покидает предприятие уволившись по собственному желанию. Вариант увольнения сотрудников руководящего звена не рассматривается, так как эти сотрудники проработали на предприятии с момента его основания и зарекомендовали себя как квалифицированные специалисты.  Отсюда делаем вывод, что продвижение специалистов компании по карьерной лестнице весьма ограничено.

     Предлагаю следующие возможные варианты решения  данного вопроса:

     1. Назначать особо отличившихся  специалистов руководителями определенных  проектов, периодически проводимых  на предприятии, что в свою  очередь предполагает повышение  статуса сотрудника,  а также материальное вознаграждение по окончанию работы  за успешно реализованный проект. Это позволит в какой-то степени создать карьерный рост работника, в тоже время разгрузит время руководителя отдела. К тому же такой шаг послужит стимулом для остальных сотрудников, повысится их лояльность и вовлеченность в процесс работы.