Теоретические аспекты мотивации в системе менеджмента

       Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально  поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников, в награждении особо отличившихся людей грамотами и т.д. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

       К моральным стимулам относятся похвала и критика.

       При правильной работе менеджера эти  элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной. Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

       К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действия человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

       Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни  человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работников в труде.  

       Порядок разработки и внедрения  системы материального и нематериального стимулирования.

    Процедура разработки и внедрения системы  материального и нематериального  стимулирования состоит из двух этапов.

    Этап 1 – «Диагностика и оценка персонала»¹⁶.

    1. Разработка и согласование критериев,  описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

    2. Анализ распределения функций  и зон ответственности за ключевыми  подразделениями. Анализ соотношения  официально закрепленных функций  и ролей, которые работники  берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

    3. Разработка и проведение процедур  оценки по определению соответствия  работников предприятий занимаемой  должности. 

    4. Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

    5. Анализ мотивационных установок  персонала различных категорий, выявление приоритетов.

    6. Анализ соответствия структуры,  процессов и мотивационной системы  стратегическим решениям руководства. 

    7. Анализ степени удовлетворенности  сотрудников условиями работы  и содержанием труда. Построение  профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

    8. Анализ готовности, желания и  способности организации к изменению. 

    9. Подготовка обоснованных рекомендаций  по снижению затрат за счет  изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

    10. Определение и систематизация  проблем сосредоточения и распределения  власти в структуре до, во время  и после преобразований.

    11. Доклад результатов диагностики  руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

    В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

    Результаты  этапа таковы: предоставление отчета о существующей системе мотивации  в компании, возможностях использования  отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

    Этап 2 – «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)»¹⁷.

    1. Разработка стратегии, общих принципов  и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые  альтернативные компенсационные  программы. 

    2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

    3. Разработка принципов и механизмов  системы управления деятельностью  сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

    4. Согласование общих принципов  и определение специфических  (качественных и количественных) критериев оценки вклада в  результаты деятельности компании  для каждой из трех групп составляющих:

    5. Подразделение (по группам);

    6. Руководство;

    7. Сотрудники (по мотивационным категориям).

    8. Согласование, коррекция и утверждение  показателей и механизма последующей  процедуры оценки результатов  деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.

    9. Разработка основных элементов  системы вознаграждения персонала  (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты,  долгосрочные/краткосрочные выплаты,  постоянная/переменная части).

    10. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

    11. Предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

    12. Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

    13. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

    14.Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

    15. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

    16. Разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

    17. Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

    18. Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

    19. Разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

    20. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

    Результаты  этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

    Итак, каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного  вклада в создание самой лучшей и  прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.

    За  хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный  труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство  удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы¹⁸.

    Каждый  сотрудник должен иметь возможность  получать необходимые ему для  работы навыки и умения. Самосовершенствование  на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.  
 

  
 

 

Глава 2. Анализ системы  мотивации персонала  ООО ЦК «Техинвест» 

    2.1 Общая характеристика предприятия   ООО ЦК «Техинвест» 

          Объектом практического исследования курсовой является - Общество с ограниченной ответственностью  Центр Комплектации «Техинвест»,  (ООО ЦК «Техинвест»).

ООО Центр  Комплектации «Техинвест» зарегистрирован         03 февраля 2005г. в ИФНС Советского района г. Уфы.

               Свою деятельность предприятие  начало с марта 2005 года.  В  2006г. предприятие приобрело собственное  комфортабельное административное  помещение, общей площадью 147,3 кв.м.  таким образом, создав все необходимые  требования для дальнейшей продуктивной и успешной работы.

    Руководитель  компании в октябре 2005 года учредил  в г. Янаул предприятие ООО «Техинвест-Энерго», в мае 2006г в г.Москве – предприятие «Техинвест» для образования в будущем холдинговой компании.

В начале основным видом деятельности являлась  оптовая торговля нефтегазовым и энергетическим оборудованием (центробежные насосы, электродвигатели). В последствие, предприятие стало представителем заводов Ближнего и Дальнего Зарубежья (Молдавии, Украины, Белоруссии).

           В конце 2006 года предприятие вступило на новую стадию своего развития, став производителем нефтепромыслового оборудования (гидроциклонные фильтры на воду, углеводороды). На данный момент, предприятие имеет свои собственные патенты. (Приложение 1)

           В мае 2006 года, руководитель  учредил «ООО Техинвест» в г. Москва, в качестве торгового представителя ООО Центра Комплектации «Техинвест» для расширения рынка сбыта и внедрения производимого оборудования в Российские нефтяные компании.

     Цель  организации – совершенствование производственной деятельности, расширение ассортимента производимого оборудования с целью увеличения круга покупателей производимого оборудования за счет  выхода компании на международный рынок нефтегазового оборудования.

     Миссия  организации - качественное удовлетворении потребности платежеспособного спроса на оборудование при наиболее экономически эффективном использовании имеющихся производственных ресурсов по всей технологической цепи: производство-сбыт.