Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2012 в 09:37, курсовая работа
Цель исследования – всестороннее изучение современной концепции управления по результатам.
В ходе исследования автором были поставлены следующие задачи:
▪ изучить управление по результатам и современную концепцию менеджмента
▪ проанализировать интеграцию оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам
▪ охарактеризовать программно-целевой подход и систему коллективной мотивации персонала
Введение……………………………………………………………………………. 3
Глава 1. Теоретические основы сущности современного управления по результатам……………………………………………………………………………... 5
1.1. Управление по результатам и современная концепция менеджмент…….….. 5
1.2. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам……………………………….……………………………………………... 8
Глава 2. Практические аспекты сущности управления по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение……………..……… 13
2.1. Программно-целевой подход и система коллективной мотивации персонала…..………………………………………………………………………….... 13
2.2. Проблемы повышения производительности труда в системе управления по результатам: интегрированная концепция управленческого контроллинга……..…. 22
Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления по результатам в организации……………………………….………………..………. 34
3.1. Рекомендации по формированию приверженности работников своей компании, построение эффективной системы мотивации……………………….…. 34
Заключение…………………………………………………………….…………. 34
Список использованной литературы…………………………………………. 36
Глоссарий………………………………………………………………….……… 39
Приложения…………………………………………
20. Воробьев А.Д., Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. – С.127-130.
21. Дистефано Дж. Дж., Что посеешь, то и пожнешь, или Несколько слов о высокой производительности труда. // Маркетинг. – 2002. – № 4. – С.84-88.
22. Дмитрук Е.Ф., Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2002. – №2. – С.15-20.
23. Кислова Ю.Е., Оценка влияния факторов внешней среды на экспортную стратегию предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №1. – С.62-70.
24. Лехто Юха, Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение. // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 1. – С.76-82.
25. Мельничук Д.Б., Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №2. – С.41-45.
26. Морозов И. П., Мы смогли изменить традиционный взгляд на корпоративное обучение. // Управление персоналом. – № 17. – 2004. – С. 14-21.
27. Пич Г.Т., Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. // Управление предприятием. – 2001. – № 3. – С. 12-19.
28. Романова О.А., Интегральная концепция контроллинга: актуальность, становление и перспективы. // Экономическая наука современной России. – 2004. – № 1. – С. 80-94.
29. Савина Е.П., Искусство планировать развитие персонала. // Справочник по управлению персоналом. – № 1. – 2004. – С. 19-26.
30. Скляр Е.Н., Промышленный интегрированный контроллинг как инструмент управления российскими предприятиями. // Экономика и производство. – 2005. – № 3. – С. 9-12.
31. Скляр Е.Н., Теоретические основы формирования системы интегрированного контроллинга на промышленном предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 2. – С. 9-15.
32. Толкачева Е.В., Стратегический контроллинг в системе управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 4. – С. 109-116.
Глоссарий
Линейный руководитель – руководитель подразделения, занимающегося основной для данной организации деятельностью, и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.
Организация – группа людей, работающих совместно для достижения определенных целей. Признаками организации являются наличие целей существования, организационной структуры и культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование ресурсов - натуральных, материальных, человеческих.
Организационная структура – определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.
Организационная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы.
Отдел человеческих ресурсов – функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия – отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов.
Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Планирование человеческих ресурсов – процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения персонала.
Совместная ответственность – концепция взаимодействия отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов организации, причем отдел человеческих ресурсов решает эту задачу за счет создания систем управления персоналом, а линейные руководители путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками.
Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период.
Стратегия управления человеческими ресурсами – состоит в определении путей развития критических для реализации стратегии развития организации компетенций ее сотрудников. Другими словами стратегия управления персоналом – это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.
Приложение
Приложение 1
Таблица 1. Группы факторов эффективности профессионального обучения
Факторы эффективности профессионального обучения | |||
Организация обучения | Проведение обучения | ||
Мотивирование | Ресурсообеспечение | Мотивирование | Обучение |
Обеспечение связи обучения с карьерним ростом Изменение уровня оплаты труда Поддержка руководства Востребованность разработок, созданных в ходе обучения И др. | Подбор или подготовка квалифицированных преподавателей Предварительное информирование Создание/размножение необходимого количества раздаточных материалов Обеспечение комфортных условий обучения
| Положительное подкрепление Мотивация участников Учет индивидуальных особенностей | Наличие обратной связи Практика Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия Качество учебных материалов |
Приложение 2
Таблица 2. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга
Вид контроллинга | Инструменты |
Стратегический | — PEST-анализ — анализ социальных, экономических, политических факторов; — анализ альтернативы: аутсорсинг — производство; — «кривая опыта»; — SWOT-анализ — анализ сильных и слабых сторон, угроз, возможностей; — портфельный анализ; — анализ стратегического потенциала; — стратегический анализ жизненного цикла продукта; — разработка сценариев развития |
Оперативный | — анализ величин в точке безубыточности; — анализ возникающих на предприятии «узких мест»; — оптимизация размеров партий готовой продукции; — анализ скидок; — анализ областей сбыта; — XYZ-анализ; — анализ GAP; — портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по продуктовым и рыночным стратегиям; — CVP-анализ — анализ соотношения «затраты-объём-прибыль»; — ABC-анализ — анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход; — планирование потребности в материалах; — финансовый анализ показателей деятельности; — статические и динамические методы инвестиционных расчётов; — бюджетирование; — функционально-стоимостный анализ |
Приложение 3
Таблица 3. Подходы к внедрению интегрированного контроллинга на промышленном предприятии
Наименование подхода | Сущность подхода | Преимущества подхода | Недостатки подхода |
1. Метод параллельной адаптации | Старая и новая системы управления функционируют параллельно, замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления | Отсутствие сопротивления, возможность корректировать новую систему контроллинга, не теряя эффективности существующей системы управления | Увеличиваются затраты, дублируются работы |
2. Метод быстрой функциональной замены | Новая система форсированно сменяет существующую | Возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга | Появляется опасность возникновения сильного сопротивления внутри организации |
3. Метод пилотного проекта | В отдельных функциональных областях реализуются лишь отдельные функции и элементы новой системы управления до полной реструктуризации системы управления | Слабое сопротивление проводимым изменениям | Опасность затянуть процесс реорганизации, что может привести к полному прекращению внедрения |
4. Метод поэтапного реформирования | Реализуется итерационная схема внедрения контроллинга,которая предусматривает четкое этапов и критериев перехода с этапа на этап | Сочетает преимущества первых двух подходов, снижает сопротивление изменениям | Высокая стоимость проекта, значительная продолжительность |