Сущность управления по результатам

▪ Плохой моральный климат в коллективе. Обстановка безразличия работников к судьбе предприятия, конфликты в коллективе, недоверие к решениям руководства и др.[29]

Говоря о том, что многие компании не предпринимают необходимых шагов для повышения приверженности персонала, следует понимать, что речь идет не о каких-то абстрактных административных структурах, а в первую очередь о позиции конкретных людей, входящих в состав высшего руководства этих компаний. Американская ассоциация управления (American Management Association) в конце 1990-х годов провела исследование того, какое воздействие на приверженность организации оказывают отношения, устанавливающиеся между руководством и персоналом организации. Результаты проведенного исследования показали, что приверженность персонала страдает, если:

▪ действия руководства расходятся с их обещаниями (персоналу);

▪ руководство собственные интересы ставит выше интересов компании;

▪ руководство склонно скрывать от работников информацию;

▪ руководство идет на обман своего персонала[30].

Можно с уверенностью утверждать, что приверженность персонала многих российских компаний страдает по тем же причинам. Многие компании не используют в полной мере способности и потенциал своего персонала именно из-за того, что действия (или бездействие) руководства шаг за шагом ведут к ослаблению у работников чувства приверженности своей организации.

В странах Европы и Северной Америки лучшие компании предпринимают широкий набор мер для повышения уровня приверженности персонала своей организации. Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании. Во многих компаниях работники принимают участие в прибылях через получение доли от прибыли или дивидендов по акциям, или то и другое вместе. Особое внимание и большие ресурсы направляются на создание как можно более комфортных рабочих условий и рабочего окружения и др.

Опыт лучших в своих отраслях компаний США свидетельствует о том, что успех приходит к тем организациям, которые сумели сбалансировать свои планы развития бизнеса с таким же сильным стратегическим планом в отношении человеческих ресурсов. На взгляд Лехто Юха, ключевыми методами, призванными повысить приверженность персонала своей компании, при этом являются:

▪ установления баланса между работой и семьей;

▪ организация в компании различного рода празднеств;

▪ прислушивание к требованиям работников;

▪ поощрение двусторонних взаимодействий руководства и персонала;

▪ плата за достижения, а не за титулы/должности;

▪ поощрение стремления работников к обучению и развитию[31].

С начала 1970-х годов лучшие западные компании начали существенно менять отношение к рабочей силе. Эти компании на своем примере показали, как увеличивается отдача от истинно приверженной рабочей силы. Самым трудным было вдохновить руководителей к переосмыслению своих подходов к нанятому персоналу.

На пути реализации этой стратегии все больше компаний стали сокращать число уровней в иерархии управления, расширяя сферу контроля руководителей, открывая новые возможности карьеры для работников. Ряд компаний, планируя организационные изменения, начали информировать работников о положении дел, о перспективных целях, для того чтобы стимулировать активное участие каждого работника в проводимых преобразованиях. Особое внимание обращается на создание таких рабочих мест, которые предполагают большую ответственность и большую гибкость в действиях персонала.

Решающая роль в повышении у персонала уровня организационной приверженности принадлежит руководству компании. На взгляд А.Н. Асаула, «приверженность работников организации может быть усилена, если:

▪ руководство поддерживает атмосферу честности в отношениях со своими работниками;

▪ руководство открыто сообщает персоналу свою точку зрения на важнейшие проблемы, связанные с работой компании;

▪ в компании создается атмосфера взаимного уважения;

▪ в компании удается поддерживать настрой на достижение общих целей[32].

Показательно, что выводы, сделанные из проведенного в США исследования, существенно не отличаются от практических шагов руководителей ряда российских компаний. Во всяком случае, личный опыт многих руководителей приводит к пониманию необходимости установления таких отношений в компании, которые способствуют повышению уровня доверия между руководством и работниками.

Основа высокой приверженности персонала – высокий уровень доверия работников своей организации к ее руководству. Именно это доверие и является основой готовности работников взять на себя дополнительные обязательства в работе и их стремления защищать интересы своей компании.

Руководству часто представляются более срочными и приоритетными совсем другие задачи, такие, как решение финансовых проблем, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и комплектующих, со сбытом готовой продукции и т.д. Решение этих проблем часто создает у команды высших руководителей ощущение, что именно это и есть их основная задача, хотя по существу эта деятельность часто носит характер латания дыр.

Все героические усилия руководства по укреплению и развитию бизнеса, без помощи персонала, приверженного целям организации, не дадут должного результата. Вот почему важнейшая задача управления – создание основы для эффективной работы компании и повышения ее конкурентоспособности в лице приверженного компании персонала. Следует еще раз подчеркнуть, что это не задача отдела персонала, это именно задача руководства.

Т.Ю. Базарова отмечает, что «иногда руководители ссылаются на то, что хотя они и понимают важность проблемы приверженности, но до ее решения «руки не доходят»[33]. Но при этом следует иметь в виду склонность человека отодвигать на задний план те дела, которые он не считает наиболее важными и наиболее срочными. Если руководитель не уделяет должного внимания приверженности персонала, значит, такова система его приоритетов. Но не всегда эти приоритеты годятся для быстро меняющихся условий рыночной экономики.

Начать следует с выявления и нейтрализации факторов, отрицательно действующих на приверженность работников своей организации. Работа по укреплению организационной приверженности должна быть комплексной. Это предполагает конкретные шаги по укреплению каждого из трех элементов организационной приверженности. Лояльность персонала своей компании – это хорошо, но это еще не все. Не добившись понимания и готовности следовать целям компании, не обеспечив стремления работников самоотверженно работать для достижения этих целей, то есть без вовлеченности в работу компании, успеха добиться невозможно.

Таким образом, управление мотивацией людей – это ключ к проблеме управления организациями. Мотивация делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. За избитой фразой «Кадры решают все» стоит достаточно простая истина – ни одна компания не может быть успешной без должной поддержки со стороны ее собственного персонала. Эта поддержка возможна лишь тогда, когда работа в компании отвечает потребностям людей, согласуется с их краткосрочными и долгосрочными жизненными планами. Наиболее полно мотивацию работников характеризует степень их приверженности своей организации.

Заключение

Подведем итог вышесказанному.

В условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на осно­ве экстраполяции, системе управления по результатам логично соответствует приростной стиль по­ведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия по результатам осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления. Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффек­тивной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональ­ное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.

Развитие руководителей среднего звена является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности современных российских организаций. Именно они обеспечивают трансляцию стратегических целей и ценностей компании, мотивируют персонал, несут ответственность за качество производства продукции и обслуживания клиентов.

С данной точки зрения интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена выступает в качестве ключевых элементов системы управления по результатам.

В то же время руководители среднего звена находятся между молотом решений высшего руководства и наковальней интересов рядовых сотрудников. Это предъявляет повышенные требования к профессиональным умениям и качествам в области руководства людьми: планирования и контроля, мотивирования и инструктирования, разрешения конфликтов и решения проблем.

Мотивация есть результат взаимодействия индивида и ситуации. Даже поверхностное знакомство с любой организацией позволяет увидеть, что одни люди трудятся напряженнее и старательнее других. Индивид с хорошими способностями может постоянно уступать в эффективности своему менее одаренному, но более усердному коллеге. Поэтому, знакомясь с концепциями мотивации, нужно постоянно иметь в виду, что мотивация детерминирована не только системой потребностей индивида, но и ситуационными факторами.

Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно раз­делить на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора места работы; конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими мотивами (мотивы трудовой деятельности ведут к формирова­нию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места рабо­ты).

Цель стратегического контроллинга – обеспечить выживаемость предприятия и отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля (контролируемыми величинами) являются цели, стратегии, по­тенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия.

Программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива. Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, однако сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.

Управление мотивацией людей – это ключ к проблеме управления организациями. Мотивация делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. За избитой фразой «Кадры решают все» стоит достаточно простая истина – ни одна компания не может быть успешной без должной поддержки со стороны ее собственного персонала. Эта поддержка возможна лишь тогда, когда работа в компании отвечает потребностям людей, согласуется с их краткосрочными и долгосрочными жизненными планами. Наиболее полно мотивацию работников характеризует степень их приверженности своей организации.

Список использованной литературы:

1. Монографии:

1.        Базарова Т.Ю., Управление персоналом: – М: ЮНИТИ, 2005. – 525 с.

2.        Борисова Е.А., Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2003. – 396 с.

3.        Егоршин А.П., Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 415 с.

4.        Зуб А.Т., Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

5.        Ильин Е.П., Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2004. – 509 с., 274 с., 278 с.

6.        Кафидов В.В., Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 436 с.

7.        Лютенс Ф. Н., Организационное поведение. – М.: Экмо-Пресс, 1999. – 385 с.

8.        Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 412 с.

9.        Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 489 с.

10. Хекхаузен З.И., Мотивация и деятельность. В 2-х тт. – М.: Просвещение, 1986.

11.   Шейн Э.X., Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 245 с.

12.   Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации. – М.: Владос, 2004. – 360 с.

2. Учебная литература:

13.   Модели управления персоналом корпораций. / Под ред. В.С. Пономаренко, А.И.Пушкарь, Ле Ван Шон. – Харьков: ХГЭУ, 1997. – 452с.

14.   Психология менеджмента: Учебник. / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.

15.   Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Владос, 2001. – 462 с.

16.   Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.

3. Периодические материалы:

17.   Аксенова О.Г., Методика адаптации: быстро и качественно. // Справочник по управлению персоналом. – №6. – 2004. – С. 10-19.

18.   Асаул А.Н., Критерии эффективности деятельности корпоративной структуры. // Экономика строительства. – 2001. – №2. – С.18-31.

19.   Бятец И.В., Контроллинг: контроль или координация? // Проблемы региональной экономики. – 2005. – № 5/6. – С. 98-102.