Сущность управления по результатам

Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно раз­делить на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора места работы; конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими мотивами (мотивы трудовой деятельности ведут к формирова­нию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места рабо­ты).

2.2. Проблемы повышения производительности труда в системе управления по результатам: интегрированная концепция управленческого контроллинга

Согласно интеграционной концепции, контроллинг – стержень, вокруг которого должны быть объединены основные элементы управления предприятием, а именно:

▪ бизнес-процессы и их затраты;

▪ центры ответственности предприятия;

▪ системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности;

▪ система управленческого учёта, основанная на центрах ответственности и их бюджетах;

▪ система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценно­стей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

▪ информационные потоки, позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние бюджетов;

▪ мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

▪ выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности[21].

На взгляд Е.Н. Скляра, задачи интегрированного контроллинга на предприятии могут быть представле­ны следующим образом:

▪ содействие при целеполагании;

▪ координация планирования: планы функциональных областей (например, планы сбыта и производства) должны согласовываться;

▪ проведение анализа отклонений для реализации экономического контроля;

▪ создание основы для принятия решений по всем функциональным областям (предоставление пользователям релевантной информации)[22].

Е.Н. Скляр подчеркивает, что «цель оперативного контроллинга в том, чтобы сориентировать текущую систему управления на повышение эффектив­ности деятельности предприятия»[23]. Объектом изучения оперативного контроллинга являются внутренние отношения между функциональными составляющими управле­ния и способами их интеграции для достижения оперативных, как правило, краткос­рочных целей.

Инструменты стратегического и оперативного контроллинга представлены в приложении 2.

Е.В. Толкачева, верно, отмечает, что «после изучения особенностей предприятия должно быть проведено организационное и инструментальное оформление системы контроллинга»[24]. Рассматривались различные подходы к внедрению контроллинга (приложение 3).

Критериями выбора подхода к внедрению интегрированного контроллинга явились вероятность достижения цели (вероятностный показатель), эффективность подхода (со­отношение затрат и результатов), сроки реорганизации существующей системы управле­ния, временной лаг проявления эффекта, социально-адаптационные возможности.

Внедрение системы контроллинга можно осу­ществлять с использованием метода поэтапного реформирования. В настоящее время на предприятиях создаются новые подразделения – бюро анализа и контроля при службе маркетинга, к основным функциям которого относятся:

▪ анализ поступления денежных средств;

▪ анализ выполнения договоров поставки;

▪анализ структуры сбыта (проведение ABC-анализа, рангового анализа струк­туры ассортимента)[25].

Таким образом, интегрированный контроллинг предполагает координацию как внутренних уп­равленческих процессов, так и взаимодействие внешней среды предприятия с внут­ренней, поэтому его следует разделить на две подсистемы: стратегический и опера­тивный контроллинг.

Цель стратегического контроллинга – обеспечить выживаемость предприятия и отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля (контролируемыми величинами) являются цели, стратегии, по­тенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления

по результатам в организации

3.1. Рекомендации по формированию приверженности работников своей компании, построение эффективной системы мотивации

Последние годы наметился рост интереса к проблеме приверженности со стороны специалистов по организационному поведению, но при этом обозначился достаточный разнобой в понимании самого явления. Поэтому в первую очередь следует уточнить, что мы понимаем под словами «приверженность к своей компании». Самый подходящий синоним слову приверженность – это «преданность» или «патриотизм». Некоторые авторы вместо слова «приверженность» используют слово «лояльность», но это понятие не отражает всей полноты понятия «приверженность».

Понятие «лояльность» больше характеризует положительное отношение работников к своей организации, стремление сохранить членство в организации и не отражает ряда серьезных содержательных моментов, характеризующих отношение к организации приверженных ей сотрудников. Приверженность – это отношение человека к организации, в которой он работает, это установка, определяющая его восприятие организации и стоящих перед ним задач, образ мыслей и соответствующее поведение.

Приверженность предполагает и определенные обязательства, которые работник берет на себя в отношении организации-работодателя. На взгляд В.В. Кафидова, более полное представление о психологической структуре этого явления можно получить, учитывая три основные характеристики, отличающие отношение к организации приверженного персонала:

▪ Лояльность организации – положительное отношение к организации, желание оставаться работать в организации на длительный период времени.

▪ Принятие целей организации – осведомленность работника о реализуемой компанией стратегии, принятие ее целей и ценностей, готовность им следовать.

▪ Вовлеченность в работу организации – это, в первую очередь, стремление проявлять напряженные усилия на благо организации. Это также готовность к дополнительным усилиям для достижения поставленных целей, не ограничиваясь лишь требованиями, зафиксированными в контракте или в должностной инструкции[26].

Перечисленные выше составляющие приверженности в зависимости от индивидуальных особенностей самих работников и от условий, сложившихся в организации, могут проявляться в разной степени. Это определяет характер приверженности, доминирующей у конкретного работника или у группы работников. Можно выделить три типа приверженности работников по отношению к их организации. А.П. Егоршин отмечает, что приверженность может быть:

а) истинной, проявляющейся в максимальной выраженности всех указанных элементов без выдвижения работником особых условий по отношению к организации;

б) прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;

в) вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу. При этом работник может не разделять целей организации, демонстрировать слабую вовлеченность и низкую лояльность[27].

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа, обладающие истинной приверженностью. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от тех отношений, которые складываются между администрацией и персоналом, от того, в какой степени руководство проявляет внимание к подчиненным, к их интересам и ожиданиям.

Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своей организации, тем более успешно работает компания.

Способность организации быстро и эффективно реагировать на изменения внешней и внутренней среды зависит от качества взаимодействия руководства и персонала. Важным условием успешного процесса организационных изменений является высокий уровень приверженности работников своей организации, обеспечивающий их большую готовность к преодолению трудностей, возникающих (остается разная высота букв?) в процессе реорганизации.

Для того чтобы было ясно, в чем состоит выигрыш, который получает организация от увеличения доли приверженного персонала, следует рассмотреть наиболее важные отличительные черты приверженных работников. Т.Ю. Базарова отмечает, что приверженные работники – это работники, которые характеризуются тем, что они:

▪ имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим сотрудникам. Такие работники знают себе цену. Их не обескураживают чужие ошибки, они не уходят от ответственности за собственные промахи;

▪ более открыты новому, изменениям. Они готовы принимать новшества и изменения без паники и сопротивления;

▪ в основу любой работы ставят интересы дела и конечные результаты, а не рекламируют свою полезность и необходимость;

▪ стремятся к достижению необходимого результата, используя для этого все возможные средства;

▪ стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела[28].

Приведенные выше характеристики приверженных работников выглядят привлекательно, но часто, как это, ни странно, такое поведение бывает не востребовано в организации. Это возможно в том случае, если действующая в организации практика управления не ориентирована на самостоятельность и инициативность персонала.

Как показывает опыт, у многих работников приверженность организации по мере их работы в организации не укрепляется, а слабеет. Та обстановка, которая складывается во многих компаний, пусть непреднамеренно, но зато последовательно и настойчиво, шаг за шагом, убивает в своих работниках чувство приверженности.

При этом линейные руководители и руководители среднего звена вполне могут выступать в качестве экспертов. Их каждодневное общение с подчиненными дает им достаточно свидетельств относительно факторов, которые наносят наиболее серьезный удар по приверженности подчиненных. Опрос руководителей разного уровня, работающих в компаниях, относящихся к самым разным отраслям экономики, позволяет выделить следующие основные причины снижения у персонала уровня приверженности своей организации:

▪ Плохая информированность работников. Недостаточная информированность по широкому кругу значимых вопросов влечет за собой недоверие к руководству и ощущение несправедливости порядков, установившихся в организации.

▪ Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников. Нечеткость и непоследовательность в реализации социальной программы, плохая перспектива решения социальных проблем персонала, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

▪ Неэффективность системы стимулирования труда. Недостаточный, с точки зрения работников, уровень оплаты их труда, чрезмерная разница в уровне оплаты труда разных категорий работников, отсутствие четкой политики в сфере материального стимулирования, плохая связь рабочих показателей и оплаты труда, отсутствие или недостаточное использование моральных поощрений.

▪ Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам. Недостаток взаимопонимания во взаимоотношениях руководителей с сотрудниками, недостаточное внимание руководителей к проблемам сотрудников, отсутствие должной ответственности руководителей за судьбу своих подчиненных, невыполнение руководителями своих обязательств перед подчиненными.

▪ Низкий уровень развития деловых и личных качеств руководителя. Низкий уровень моральных качеств руководителя, равнодушие, неготовность поощрять хорошее, честное отношение к работе, неумение руководить, формализм в работе с людьми, низкий авторитет руководителя в глазах подчиненных.

▪ Неблагоприятные условия труда. Вредные или опасные для здоровья условия труда, условия работы, создающие препятствия для эффективного профессионального труда, отсутствие должных возможностей для нормального выполнения работы.

▪ Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для развития и профессиональной самореализации. Ограничения, мешающие работникам повышать свою квалификацию и подниматься по служебной лестнице, неполная реализация профессиональных возможностей, невостребованность профессиональных навыков, которыми владеют работники, недостаток простора для проявления творческого мышления и инициативы.

▪ Недостатки в управлении и в организации работы. Нечеткое планирование, неритмичная работа, недостаточное внимание руководителей к решению проблем, возникающих в работе (длительное нерешение проблем, мешающих нормальному выполнению работы), простои (неритмичная загрузка работой). Руководство постоянно запаздывает с решением важнейших проблем предприятия, низкий уровень производства, который ведет к низкому качеству готовой продукции или оказываемых услуг.

▪ Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы. Недостаток образования, знаний и навыков, не дающий возможности должным образом выполнить порученную работу, отсутствие у работников опыта, необходимого для успешной работы, или уровень квалификации, существенно превышающий требования работы.