Сущность управления по результатам

Таким образом, в условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на осно­ве экстраполяции, системе управления по результатам логично соответствует приростной стиль по­ведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия по результатам осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления. Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффек­тивной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональ­ное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.

1.2. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам

Для предпринимателей и топ-менеджеров разработано неисчислимое количество учебных модулей и технологий развития, интегрированных в программы МВА. Для специалистов существуют профильные программы повышения квалификации. А для менеджеров среднего звена используются, как правило, отрывочные, мало связанные с собой программы обучения, создаваемые изначально либо для топов, либо для специалистов. К тому же, как отмечает Лехто Юха, «заказывая обучение средних или линейных менеджеров, руководство часто ставит задачу «попутно» оценить их профессиональный потенциал, что заставляет смещать акцент с обучения на оценку»[7].

Как уже отмечалось, в работе с менеджерами среднего и нижнего звена возникает ряд трудностей, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. При этом внутренние проблемы (незаинтересованность, настороженность, непонимание) могут быть спровоцированы внешними: ошибками в организации и проведении обучения.

Незаинтересованность. Отсутствие предварительной диагностики потребностей в обучении («Да зачем нам, вообще, это надо?!»), неучет индивидуальных пожеланий («Вчера сказали, что прийти, и все, а у меня уже билеты куплены...»), несвязанность результатов обучения с изменением статуса и компенсаций, отсутствие компенсаций за использование выходных («А отдыхать мы когда будем?!») и многое другое приводят к низкой мотивации участников обучения и неготовности что-либо воспринимать и тем более этим пользоваться.

Настороженность (страх оценки). Если участникам сказали об оценке заранее, то приходится выслушивать, либо протест («Да не буду я делать это упражнение!»), либо гробовую тишину. Если об оценке не сказали – значит, все о ней знают по системе слухов и начинаются игры в партизанов.

Как применить на практике непонимание. Большинство технологий управления и учебных примеров в этой области сделаны на «топах» и для «топов» или на студентах и для всех остальных. Запрос же менеджера сводится к формулировке: «Нет, это все замечательно, но мне-то что делать, у меня-то совсем другая ситуация?» Непонимание того, как можно на практике использовать учебный материал, сводит к нулю все содержательные результаты, оставляя только повышение уверенности в своих силах.

Эти трудности сильно снижают объем и длительность усвоения материала, даже если используются методы активного обучения и квалификация ведущего не подвергается сомнению. Как отмечает Дж. Дистефано, «одна часть этих проблем решается за счет более четкой организации процесса обучения: оценка потребностей на основе моделей компетенций, своевременное оповещение участников, востребованность результатов (в т.ч. и отражение их на карьере и оплате труда), поддержка руководства и т.д. Другая – за счет использования технологий обучения, заточенных под конкретную группу менеджеров конкретной организации»[8].

Что касается факторов эффективности обучения, то их можно условно объединить в две группы: факторы эффективной организации и факторы эффективного проведения.

В группу организационных факторов входят те, которые обеспечивают мотивацию участников, и те, которые обеспечивают процесс обучения необходимыми ресурсами. Группа факторов эффективного проведения обучения тоже делится на те, которые в большей степени мотивируют, и те, которые способствуют более продуктивному усвоению знаний, освоению умений (см. приложение 1.).

Наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Обратная связь может предоставляться преподавателем, программой дистанционного обучения, с помощью видеопросмотра и т.д.

Учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

В современной практике используются такие формы обучения руководителей, как тренинги, деловые игры, решение кейсов, стажировки, наставничество и т.д.

На взгляд Е.П. Савиной, «каждый из методов обладает собственным педагогическим потенциалом. Педагогический потенциал конкретной формы обучения определяется выраженностью тех или иных факторов эффективности»[9].

Так, например, наилучшие возможности для получения обратной связи – в тренинге, для переноса – наставничество, для практики – стажировки и т.д.

Чем больше в занятиях с руководителями будет использовано возможностей предоставления обратной связи, положительного подкрепления, практики, учета индивидуальных особенностей и т.д., тем более вероятно, что полезные знания усвоятся, а умения станут использоваться в реальной деятельности.

Технология съемки учебного видео была разработана в ходе тренингов развития навыков руководства у линейных менеджеров и специалистов, входящих в кадровый резерв. Суть технологии заключается в том, что в завершающей фазе тренинга участникам предлагается снять учебно-мотивирующий видеоклип, в котором демонстрировалось бы успешное осуществление основных функций руководства в реальных рабочих ситуациях.

Количество сценок должно быть равным количеству отработанных управленческих функций. Так, сценок может быть 6 (разъяснение целей и их значимости, планирование и решение технических и организационных проблем, создание необходимых условий для выполнения работы, обеспечение обратной связи, контроль, поощрение). На взгляд И. Морозова, «желательно, чтобы длительность сценки не превышала 3 минут, а общая продолжительность фильма – 20 минут. Каждый фрагмент должен начинаться названием, а заканчиваться плакатом с основным выводом или «Памяткой руководителя», содержащей поведенческие рекомендации»[10].

На взгляд Г.С. Никифорова, использование технологии съемки учебного видео позволяет решить три базовые задачи.

1) Оценка. В ходе групповой работы каждый участник проявляет свой лидерский, исполнительский и творческий потенциал, что особенно актуально для занятий с кадровым резервом, когда кроме обучения от тренеров ждут еще и оценки потенциала участников.

2) Обучение. Съемки учебного видео способствуют прежде всего закреплению умений в ходе моделирования и разыгрывания ролевых ситуаций. Требование к реальности и актуальности ситуаций обеспечивает перенос. Возможность увидеть себя со стороны в ходе видеопросмотра дублей, а также услышать комментарии коллег и ведущего делает метод мощным инструментом обратной связи. Также мы задействуем механизм «учусь сам, обучая других», давая инструкцию – «посмотрев созданный вами фильм, ваши коллеги должны понять методы управления и захотеть ими воспользоваться».

3) Мотивирование. В ходе инструктирования участникам дается установка, чтобы каждый исполнил роль «успешного руководителя». Это позволяет повысить уверенность в себе и закрепить ее осознанием того, что этот фильм будут смотреть другие сотрудники организации, в том числе коллеги и руководители. После тренинга фильм монтируется: удаляются лишние эпизоды и паузы, накладывается динамичная музыка и титры. Готовые варианты вручаются каждому участнику и остаются с ним, фиксируя чувство собственного успеха в командной работе[11].

Таким образом, развитие руководителей среднего звена является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности современных российских организаций. Именно они обеспечивают трансляцию стратегических целей и ценностей компании, мотивируют персонал, несут ответственность за качество производства продукции и обслуживания клиентов.

С данной точки зрения интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена выступает в качестве ключевых элементов системы управления по результатам.

В то же время руководители среднего звена находятся между молотом решений высшего руководства и наковальней интересов рядовых сотрудников. Это предъявляет повышенные требования к профессиональным умениям и качествам в области руководства людьми: планирования и контроля, мотивирования и инструктирования, разрешения конфликтов и решения проблем.

Глава 2. Практические аспекты управления по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение

2.1. Программно-целевой подход и система коллективной мотивации персонала

Система управления мотивацией, сопротивлением и мобильностью персонала это одна из политик страте­гии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового монито­ринга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задачи его мотивации.

Особое положение политики управления мотивацией, сопротивлением и мобильностью в рам­ках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если со­трудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполне­нию ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу от­носятся к ключевым факторам успеха функционирования организации.

На взгляд Э.Х. Шейна, «создавая систему управления мотивацией, сопротивлением и мобильностью, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации»[12].

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и не­материальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия — те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсаци­онного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также пере­чень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоя­тельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимули­ровать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – ос­новного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается по­стоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность В конце 2004 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн. человек.[13]

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широ­ко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейло­ра, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

Одной Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально ус­тойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематери­альные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менед­жеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных сти­мулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.