Сущность стратегического управления организацией

Ни одна совершенная стратегия не может  учесть всех ситуаций, которые возникают  в результате изменений во внешней  среде, а также развития самой  организации. В ответ на их появление  предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью  которых осуществляется необходимая  корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение  внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление  на основе решения стратегических задач  используется в том случае, когда  события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую  линию поведения предприятия  невозможно или нецелесообразно. Решая  стратегические задачи, организация  имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной  ситуации, в значительной степени  смягчить ее негативные последствия  либо с максимальной выгодой для  себя использовать открывающиеся возможности.

Существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

• тенденции изменений во внешней среде организации;
• внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные  действия), экономические (состояние  рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение  новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние  тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь  возникающих стратегических задач предусматривает:

• Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.
• Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.
• Оценку важности и срочности решения, вновь возникающих задач на основе их классификации:

а) самые  срочные и важные задачи, требующие  немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут  быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

• Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).
• Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).
• Обновление списка проблем и их приоритетности.

 

2. Управление по слабым сигналам

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим  временем располагает предприятие  для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать  решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

При наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара-заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий.

Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий, и начинается их осуществление.

3. Управление в условиях стратегических неожиданностей

Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда  поставлены новые задачи, не соответствующие  прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие  действия:

• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
• перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
• создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

 

Рассмотрев  виды стратегического управления, можно  сделать вывод, что данные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления. Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

 

4. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы:

1. Выбор цели с учетом финансового положения фирмы.

Здесь можно  выделить следующие типы целей:

1. восстановление платежеспособности
2. увеличение массы и нормы прибыли
3. диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности
4. конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов
2. Уточнение, дифференциация цели.

Исходя из рыночной ситуации намечается:

1. Проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
2. Сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.
3. Отступление, уход с неперспективных рынков
4. Выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии.

Можно выделить четыре варианта такой  стратегии:

1. неценовая конкуренция при широком ассортименте.
2. неценовая конкуренция при узком ассортименте.
3. ценовая конкуренция при широком ассортименте.
4. ценовая конкуренция при узком ассортименте
5. Дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
6. Сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей  можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого  внимания для стратегического менеджмента.

7. Разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут  выделяться по следующим признакам:

1. характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
2. общность используемого сырья;
3. единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
4. патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

Проанализировав этапы стратегического управления, можно сделать вывод, что стратегическое управление нужно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

 

2. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

2.1 МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Различают следующие методы стратегического  управления:

• расчетно-аналитические,  к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;
• графоаналитические,  например,  экстрополяционные  (трендовые),  сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;
• экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
• эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной,  коллективной,  систематической коллективной,  коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.

Широко применяется метод разрыва (в зарубежной практике - «Анализ G.A.P.»), предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях. Обычно GAP-анализ состоит из 5 этапов:

1) Выбор  анализируемой области.

В качестве области анализа разрывов может  выступать любая деятельность компании. Наиболее часто анализ разрывов проводят в области производительности труда, продаж определенной продукции, компетентности сотрудников определенных подразделений и т.д.

2) Анализ текущей ситуации.

Описывается текущая ситуация в компании. Например, работники службы технической поддержки  заставляют клиента находиться в  режиме ожидания более 3 минут для  того, чтобы получить ответ на свой вопрос.

3) Описание запланированной ситуации.

4) Определение  разрыва.

5) Описание  действий по преодолению разрыва

Составляется  план действий по достижению поставленных целей. Выделяются все необходимые  ресурсы. В примере со службой  поддержки можно нанять дополнительный персонал, разместить на сайте компании список часто задаваемых вопросов, поставлять с товаром инструкцию, в которой будут описаны наиболее часто возникающие проблемы и действия, которые необходимо предпринять для их устранения. 

Для удобства анализ разрывов оформляется в виде таблицы:

Таблица 2

«G.A.P. анализ»

Фактор	Разрыв	Действия	Цели и показатели
Работа телефонной службы технической  поддержки	Уменьшить ожидание клиента на проводе  с трех минут до не более, чем одной	Создание на веб-сайте компании списка часто задаваемых вопросов, с описанием  решения большинства самых популярных проблем. Внесение в комплект с товаром  инструкции с этим же списком. Расширение штата технической поддержки, повышение грамотности специалистов этой службы за счет тренингов. Введение денежных бонусов за наиболее быстрые ответы на звонок клиента.	К следующему году уменьшить количество жалоб со стороны клиентов на скорость работы службы технической поддержки  на 100%.