Сущность концепции стратегического менеджмента

       _{К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон  Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность.} 

       _{Отрасли, переживающие спад}

       _{Практически любая отрасль  может попасть  в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия – остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.} 

       _{Важнейшие конкурентные преимущества отраслей, переживающих спад:}

• _{тесные связи с выгодными покупателями;}
• _{известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;}
• _{гибкость в использовании активов и ресурсов;}
• _{значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;}
• _{возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.}

       _{Выбор оптимальной стратегии  при спаде зависит  от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи  с другими направлениями  бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены в табл. 6.6.}

_{Таблица 6.6.}

_{Стратегические  проблемы в отраслях, переживающих спад} 

 
 
 

       _{Для анализа можно  воспользоваться  матрицей (рис. 6.2), в  которой представлены основные альтернативные стратегии.}

 

       _{Рис. 6.2. Стратегии бизнеса, переживающего спад} 

       _{Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.}

       _{Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму  своего клиента, уменьшая тем самым расходы  на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.}

       _{Распродажа  части активов. Это  может иметь смысл  для широко диверсифицированной  компании, если ее проблемы связаны с плохими  результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.}

       _{Если  компания имеет наихудшую  позицию в отрасли  с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.}

       _{Можно дать такие рекомендации для предприятий  отраслей на стадии спада:}

• _{рассматривать спад как потенциальную возможности для изменения стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.);}
• _{избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.}

       _{В заключение важно  оценить состояние  зрелости отрасли  и вероятные пределы  фазы зрелости.} 
 
 

     _{Раздел 7. Современные формы  диверсификации и  интеграции} 

     _{Тема 7.1. Стратегии диверсификации} 

       _{Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.}

       _{Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю  историю. Она была модной в конце 1960-х  – начале 1970-х  годов, затем  на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства [6, с.79].}

       _{В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» [6, с.80]. Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.}

       _{Считается, что, предлагая целый  комплекс товаров  и услуг, предприятие  может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.}

       _{Западный  опыт свидетельствует, что корпорации, которые  занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:}

• _{концентрация в одной отрасли;}
• _{диверсификация в другие отрасли.}

       _{Диверсификация  связана с таким  преимуществом крупных  предприятий, как эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [10, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).} 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         

       _{Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.} 

       _{Значительную  экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии — внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.}

       _{Считается, что диверсификация должна привести к  лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.}

       _{Примером  диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование [10, с. 189].} 

       _{Интеграция  и диверсификация}

       _{Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2).}

       

       _{Рис. 7.2. Виды диверсификации} 

       _{Вертикальная  интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:}

• _{полная интеграция производственной деятельности;}
• _{частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;}
• _{квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.}

       _{Чаще  всего такая интеграция реализуется в  двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:}

• _{интеграция «назад», или обратная интеграция;}
• _{интеграция «вперед», или прямая интеграция.}

       _{При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.}