Структуры управления на разных стадиях роста организации

      Функциональная  административно-командная структура  управления,  долгие годы присущая РУП «МАЗ», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре завода нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы. Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать: развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для "МАЗ" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец); ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать; структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности; руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу; большинство структурных подразделений РУП "МАЗ" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей. Старая структура управления завода, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий Беларуси и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды требует соответствующей корректировки структуры. Существующую структуру необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе предприятия.

      Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон  справедливо отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем". Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

   Преимущества дивизиональной структуры  управления:

- обеспечивает наличие многих центров прибыли;

- позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов

деятельности  в общий финансовый результат;

- способствует профессиональному росту менеджеров;

- способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

- позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

- обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и

маркетинговых;

- отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

- позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

- при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в

целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

    Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной

административно-управленческой структуры:

- изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист,

выполняющий конкретную функцию, вырастает в  менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего

подразделения;

- активный поиск новых рынков и проникновение на них;

- возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

- материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

- заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

- по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

- роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

- делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

    Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно  достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения; могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов; отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

      Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт,

значительная  часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

     Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по

инициативе  действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость

перемен, довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой

работе  с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Не смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течение нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

      Основными направлениями, способствующими  совершенствованию структуры управления РУП «МАЗ» можно  назвать следующие:

1. Повышение  профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше  слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение  современных технологий управления.

3. Информация  требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к

ошибочным решениям.

4. Принять  эффективное управленческое решение  не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения  – сердцевина

управленческой  деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо

проанализированной  информации о проблеме, по которой  принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо  пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6.Выполнение  принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7.Управленческий  процесс надо, по возможности,  автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер,

который он должен уметь эффективно использовать.

           Вывод: на сегодняшний день  машиностроительный завод РУП «МАЗ» является ведущим предприятием Беларуси по производству тяжелой автомобильной техники и занимает значительную долю прибыли в общем объеме ВВП, а так же является серьезным конкурентом для аналогичных зарубежных предприятий, что заслуживает похвалы и уважения. Одна из главных проблем – сбыт готовой продукции. Другая очень важная из проблем – высокая себестоимость, которая вызвана затратами на сырье, используемое в производственном процессе, которые в последнее время резко увеличились, вследствие роста цен на него. Кроме этого высокая себестоимость является результатом того, что на предприятии находится в эксплуатации старое оборудование. Используемое оборудование уже давно морально и физически устарело. Решение данных проблем уже начало осуществляться руководством предприятия по средствам составления и реализации программ по улучшению экономического состояния завода.

     Что касается управления предприятием, этот вопрос является довольно сложным и  приведенные мной предложения по совершенствованию структуры являются, относительны, так как изменения основаны лишь на теории, а на практике новая структура может и не привести к ожидаемому результату и более объективный анализ должен проводиться высококвалифицированными специалистами по решению данных аспектов.