Структуры управления на разных стадиях роста организации

Курсовая  работа

по  дисциплине: «Менеджмент»

  на тему:

«Структуры  управления на разных

стадиях роста организации» 

     Введение 

     В современных условиях развития рыночных тенденций, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для белорусских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

       Целью работы является исследование  теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

     Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

     уточнено  содержание понятия организационной  структуры управления предприятием;

     представлена  классификация организационных  структур управления предприятием;

     проведен  анализ механизма формирования и  развития организационной структуры  управления предприятием.

     Предмет и объект. Предметом исследования является организационная структура управления и ее оценка на примере предприятии РУП «МАЗ». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  НА СОВРЕМЕННОМ  ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА 

1.1 Понятие и принципы построения управленческих структур 

     Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [1, c. 105]

     Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[2, c. 12]

     Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции. В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

     Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

     К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
• организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата.

       Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

     Факторы формирования организационной структуры:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

     Оперативность. Суть данного требования состоит  в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений  управляющих команд и других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при  минимальных затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

     Главный фактор, задающий возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. 

     1.2 Этапы эволюции  организационных  структур по мере  развития организации

     Вторая  половина XIX века – начало XX века – это эпоха становления первых современных структур управления. Промышленная революция, которая началась в Европе и подстегнула процессы, приведшие к образованию первых управленческих структур. Приблизительно до середины XIX века отсутствовала необходимость в формировании каких-либо крупных образований в бизнесе. Появление крупных организационных образований в бизнесе было вызвано, прежде всего, новыми техническими открытиями. Интересным остается тот факт, что в то время практически отсутствовало регулирование предпринимательской деятельности со стороны государства. Образование монополий и другие факторы способствовали созданию крупных отраслей промышленности, для их хорошей управляемости требовались эффективные способы управления.

     В результате этих поисков новая организационная  форма стала фактически первой в  истории США административной структурой, управляемой профессиональными менеджерами. С течением времени новая структура была последовательно усовершенствована, превратившись в децентрализованную линейно-штабную модель организации. Основные особенности этой структуры:

     а) появление линейных менеджеров. Они осуществляли контроль за деятельностью работников, которые выполняли базовые операции;

     б) функциональные менеджеры работали в центральном офисе компании и занимались установлением производственных стандартов;

     в) сформировались отделения фирмы, построенные по географическому принципу. Руководители подразделений подчинялись непосредственно президенту компании, а также делегировали часть своих административных полномочий нижестоящим подчиненным;

     г) функциональные менеджеры территориальных отделений подчинялись напрямую руководителям производственных отделений.

     К концу XIX века во многих отраслях промышленности доминировали гигантские производственные объединения. В результате во многих компаниях усилились процессы деления организации на отдельные блоки: сектора, отделы, отделения. Таким образом, образовалась функциональная организационная структура (рисунок 1.1), которую также называют классической. Функциональная схема предполагала деление организации на отдельные подразделения, соответствующие различным областям деятельности организации. Традиционно выделялись следующие области деятельности компании: производство, сбыт, финансы. Основная идея заключилась в специализации деятельности компании, чтобы, в конечном счете, сократить чрезмерную нагрузку менеджеров высшего звена.

     Рисунок 1.1 – Схема функционального управления 

     К началу XX века в большинстве крупнейших корпораций Соединенных Штатов управление осуществлялось по функциональному принципу, то есть использовалась классическая структура управления. Ответственность за производство, сбыт и НИОКР возлагалась на отдельных управляющих, которые непосредственно подчинялись штаб-квартире фирмы или президенту компании. Классическая структура способствовала значительному увеличению производственной реакции фирмы. Рыночная специализация по функциям позволяла сократить издержки и увеличить прибыль. Функциональная организация показала, свою эффективность прежде всего там, где фирма является монопродуктовой, но с ростом фирмы функциональное управление становится неэффективным и приводит к ухудшению финансового состояния компании. Именно из-за растущей нестабильности внешней среды, сложностью управления в рамках функциональной специализации, многие компании к 20-ым годам XX века стали переходить к принципиально новой организационной структуре.

     Разработчиками  новой организации управления были Альфред П., А Слоун и Пьер С. Дюпон. Поводом для разработки новой организационной инновации послужили, прежде всего, следующие факторы:

     а) развитие процессов диверсификации, то есть переход от монопродуктивной ориентации к многопродуктовой;

     б) значительный рост ключевых отделов  корпорации и вызванная в связи  с этим перегрузка ответственности  функциональных менеджеров;

     в) кризис управленческой деятельности во многих компаниях, в связи с этим их тяжелое финансовое состояние;

     г) развитие научно-технического прогресса  способствовало значительному росту  целей стоящих перед фирмами.

     Выход из сложившейся ситуации А. Слоун увидел в реорганизации всей системы управления. Основная идея нового управления заключалась в делении компании не по функциональному, а по продуктовому принципу или, иначе говоря, дивизиональному. Дивизиональная структура управления (рисунок 1.2) заключалась в создании полуавтономных производственных отделений – «центров прибыли», которые функционировали по принципу самоокупаемости и были ответственны за получение прибыли. Для максимально эффективного управления Слоун создал генеральную дирекцию, которая занималась анализом экономических результатов отделений, распределением ресурсов между дивизионами и стратегическим планированием. Реорганизовав, таким образом, структуру управления «General Motors», А. Слоун вывел компанию в лидера автомобилестроения Соединенных Штатов. Руководители производственных отделений (управляющие среднего звена) отвечали за всю работу дивизионов, включая снабжение и сбыт. Генеральная дирекция выполняла следующие функции: