Стратегическое управления финансами предприятия

     - для «Дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и контроль со стороны высшего руководства;

     - «Проблемы» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «Звезды».

     На  основании данных, приведенных в  таблице 15, построим матрицу БКГ (рис. 5). 
 
 
 

     Рисунок 5 – Матрица БКГ

     Как видим, анализируя матрицу БКГ, наиболее перспективными являются вывоз ТБО. Т.к. всю работу по вывозу ТБО  по городу Людиново осуществляет ООО «Жилье». К ним можно применить следующие стратегии:

     1). Оборонительная стратегия, направленная  на защиту имеющейся доли рынка;

     2). Осуществить повторные инвестиции  в модернизацию услуги;

     3). Завоевать большую долю новых  потребителей.

     Услуги  «Дойные коровы» - пригородные перевозки пассажиров. Данная услуга позволяет значительной доле населения района добираться до мест работы, учебы, отдыха, в медицинские учреждения. Для таковых необходим жесткий контроль капитальных вложений и контроль со стороны руководства. По отношению к этим услугам можно применить следующие стратегии:

     1). Стратегия удержания – направлена  на поддержку доли услуг на  рынке;

     2). Осуществлять инвестиции в модернизацию  процесса предоставления услуг;

     3). Использовать часть прибыли для  поддержки продуктов «Проблема» и «Звезда».

     Услуга  «Проблема» - городские пассажирские перевозки. Для нее можно применить  следующие стратегии:

     1). Стратегия наращивания путем  значительных инвестиций для  получения высокой доли новых  продаж (расширение маршрута или их количества);

     2). Сконцентрировать усилия на нише  рынка, в которой возможно доминирование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Разработка  и анализ стратегических альтернатив развития ООО «Жилье» и выбор наиболее оптимальной из них

     В разных литературных источниках дано огромное количество стратегических альтернатив. Наиболее общими и основными являются следующие:

     - Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативы придерживаются большинство организаций . Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска - действовать по протоптанной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

     - Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

     Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

     Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена  в сочетании вышеприведенных  стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

     Альтернативные  стратегии можно дробить и  дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимости от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:

     - стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;

     - стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;

     - стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;

     - стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;

     - стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний и так далее.

     Итак, используя результаты SWOT-анализа и портфельного анализа на основе матрицы БКГ, определим, какие стратегические альтернативы являются наиболее подходящими для исследуемого предприятия, и выберем самую оптимальную из них.

     ООО «Жилье» специализируется на содержании и обслуживании многоквартирных домов, а также вывозе ТБО.

     В перспективе фирма может развиваться по следующим направлениям.

     1. Проведение капитальных и текущих ремонтов в многоквартирных домах.

     2. Внедрение АСУ

     3. Развитие собственного сервисного центра для экономии собственных средств и предоставления услуг по ремонту автомобилей (мусоровозов).

     Следование  первому варианту предоставит предприятию  неплохие возможности. Можно провести капитальные ремонты многоквартирных домов, за счет собственников, в результате чего предприятие получит небольшую долю прибыли. Это позволит предприятию значительно расширить долю рынка.

     Реализация  второго направления тоже потребует определенных капиталовложений в покупку автоматизированной системы управления.

     Реализация  третьего направления не потребует  капиталовложений, так как все  ресурсы для оказания ремонтных услуг у фирмы имеются. Это и мастерская по ремонту автомобилей, это и необходимые квалифицированные кадры. 

     Итак, наиболее привлекательным, на мой взгляд, для фирмы является реализация третьего направления. Это не потребует значительных капиталовложений и затрат, однако даст существенный экономический эффект, расширит сферу деятельности фирмы, укрепит ее положение на рынке и позволит достигнуть более высокого уровня прибыльности.

     Для осуществления проекта предоставления услуг по ремонту автомобилей, нужны трудовые ресурсы, поэтому предприятию необходимо привлечь определенное число новых сотрудников. Для этого можно воспользоваться услугами службы занятости.

     После тщательного изучения предложенных стратегических альтернатив можно сделать вывод, что ООО «Жилье» больше всего подходит стратегия внутреннего роста (предоставление нового вида услуг). Теперь можно предложить конкретные мероприятия по осуществлению данной стратегической альтернативы.

     Для начала определим внутренние потенциальные возможности, которыми располагает организация. Существующие техника и технологии позволяют предприятию успешно осуществлять свою текущую деятельность и при этом не испытывать потребности в дополнительном оборудовании и инструменте. Это связано, прежде всего, с тем, что фирма предполагает заниматься смежными видами деятельности, связанными с оказанием транспортных услуг. Производственные мощности предприятия позволяют организовать ремонтные и диагностические услуги и обслуживать не только свои автомобили , но и технику соседних предприятий. Для организации данных услуг, как указывалось выше, необходимы дополнительные рабочие кадры – 2 механика.

       PEST-анализ показал, что ситуация во внешней среде практически не препятствует данным изменениям.

     После анализа внешней и внутренней среды предприятию необходимо провести небольшую корректировку организационной структуры, а именно: выделить специальное подразделение по ремонту и диагностическому обслуживанию транспортных средств, подотчетное главному инженеру, входящее в состав технического отдела предприятия.

     Итак, реализация данной стратегической альтернативы произведет следующий эффект:

1. Для предприятия:

     - предоставит новые возможности  в связи с завоеванием нового  рынка;

     - позволит увеличить выручку организации;

     - поможет предприятию выйти из кризиса;

     - расширит круг постоянных клиентов.

     2. Для общества:

     - предоставит возможность населению  района воспользоваться качественными  ремонтными и диагностическими  услугами;

     - получение большей выручки предприятием  в скором времени приведет к обновлению автопарка, что повлечет за собой улучшение транспортных услуг; 

 

Заключение

   В настоящей  курсовой работе рассмотрен порядок  анализа внешней и внутренней  среды, разработка стратегических  альтернатив управления финансами  предприятия, на примере ООО «Жилье».

  На основании  Федеральных законов, нормативно-правовых  актов российской Федерации, Калужской  области, финансовой и бухгалтерской  отчетности ООО «Жилье» в настоящей  работе произведен анализ  финансовых  стратегий предприятия на примере ООО «Жилье».

   В работе  так же были использованы методики  и подходы, предлагаемые ведущими  экономистами по материалам их  публикаций в периодических и  монографических изданиях.

   В результате проведенного анализа современного состояния предприятия и разработки стратегических альтернатив развития ООО «Жилье» получены расчетные и графические величины и их соотношения.

   На основании  полученных материалов можно  сделать следующие выводы:

1. Анализ стратегического  потенциала организации показал,  что у ООО «Жилье» есть сильные стороны, такие как высококвалифицированный, опытный персонал, достаточность производственных мощностей, прекрасная репутация среди жителей района и многое другое.

2. На данный  момент состояние предприятия  относительно стабильное, но для более лучшего состояния предприятия , должна быть проведена работа по погашению задолженностей потребителей.

3. В рамках  исследования был предложен вариант  миссии и общефирменных целей.  Но нужно сказать, что очень  важно не просто разработать  миссию, а понять и довести ее до каждого сотрудника, что бы она не оставалась просто красивыми словами, а помогала предприятию день ото дня достигать свойх целей.

4.ж В результате  проведения SWOT анализа, было предложена стратегическая альтернатива развития предприятия, которая заключалась в оказании услуг по ремонту автотранспортных средств (Мусороуборочных машин) на базе имеющихся у предприятия мастерских и необходимого количества профессиональных сотрудников.