Стратегическое планирование на предприятиии

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Содержание  миссии:

• задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;

• внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

• культура организации.

Процесс определения миссии организации состоит в установлении смысла существования организации, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. 

Формирование  стратегических целей  и задач

               Цель – это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени; определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности предприятия и подчиняет все стороны управляющего воздействия⁸.

              Виды целей:

1. Общие - отражают концепции развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы (например, обеспечение оптимальной рентабельности, обеспечение устойчивости положения фирмы, разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы и т.д.)

2. Специфические - цели, разрабатываемые в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях(например, определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли, маркетинговые цели, цели в области научных исследований и разработок, цели в области финансов)

        Требования, предъявляемые к целям:

• функциональность (цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые

ставятся  на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих уровней);

• избирательность (цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и  материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими);

• множественность (необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия); 
• достижимость, реальность (нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей);

• гибкость (возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации);

• измеримость (возможность количественной и качественной оценки целей в процессе их постановки и реализации);

• конкретность (определение направления функционирования фирмы, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать);

• совместимость (все цели в системе должны быть совместимы; долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, краткосрочные – долгосрочным); 
• приемлемость (совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников).

     Цели и задачи должны  отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. 

Анализ  внешней среды  организации

              Анализ внешней среды (макроокружения) - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы оценки внешней среды  организации:

• экономические (уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост - падение уровня доходов населения и т.п.);

• рыночные (жизненные циклы товаров и услуг, доступ к проникновению на рынок, распределение доходов населения, демографические условия, состояние конкурентов и т.п.);

• политическико-правовые (государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство);

• социально-демографические (состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания и т.п.);

• технологические (научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий);

•культурно-географические (особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация и т.д.) 

Анализ  внутренней среды  организации

           Осуществляется для определения сильных и слабых сторон организации; проводится по следующим направлениям:

• маркетинг и сбыт: оценка потребителей организации, уровня их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);

• финансы: оценка финансовых показателей деятельности с целью выявления ресурсов развития;

• производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;

кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

• организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

 Анализ и оценка стратегических альтернатив

            Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия.

Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов.

Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды.

Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации. 
 

Виды  стратегических альтернатив: 

• Стратегия ограниченного роста (установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции);

•Стратегия роста (ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года);

• Стратегия сокращения (установление уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом);

• Стратегия сочетания (сочетание вышеприведенных стратегий) 

Выбор стратегии

           Процесс выбора стратегии включает в себя:

• анализ прошлых стратегий;

• анализ портфеля продукции;

• выбор стратегии.

  Анализ прошлых стратегий - строится по принципу оценки  внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

- размах деятельности фирмы;

- степень разнообразия производимой продукции;

- общий характер и природа приобретений и продаж фирмы;

- структура и направленность деятельности фирмы за последний период;  

-возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

-отношение к внешним угрозам.

Внутренние  факторы:

- цели  фирмы;

-критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

  Анализ портфеля продукции и инвестиций - дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.

С помощью  анализа портфеля продукции и  инвестиций могут быть сбалансированы такие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и  отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке  с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Для этого  используют матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ), состоящую из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

Выбор стратегии - осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные факторы при выборе стратегии:

- сильные  и слабые стороны компании;

- цели  компании;

- финансовые  ресурсы;

- квалификация  работников;

- степень  зависимости от внешней среды;

- временной  фактор и т.д. 
 
 
 

     Миссия                     Цели организации              Оценка и анализ

      организации   внешней среды

      

      Оценка внутренних

     Контроль  возможностей

    стратегии организации

    

    

    Реализация                   Выбор стратегии Анализ стратегических

     стратегии альтернатив 
 
 

Рис.2 Модель процесса стратегического  планирования⁹ 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Стратегический план и его структура 

               Стратегический план  – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, которые и предусматривает стратегия компании¹⁰.