Стратегическое планирование на предприятиии

• преактивное (ориентировано на будущие изменения; опирается на все достижения науки и техники, широко применяет эксперимент и прогнозирование, но мало использует накопленный опыт; может быть эффективным только для относительно короткого периода);

• интерактивное (заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения; сосредотачивается на повышении результативности со временем; цель – максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться).

            Реактивное планирование

  Основной метод - генетический подход (исследование проблемы с точки зрения ее возникновения и прошлого развития).      

 Экономическая организация воспринимается как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Организация управляется сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя.

 Осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений.         

Собранные материалы передаются руководству  следующего уровня, которое корректирует их и передает на следующий уровень.

Преимущества  реактивного планирования:

- постоянное обращение к истории, прошлому опыту;

- сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников.      

  Недостатки реактивного планирования:

- рассматривается не как система, а как простая единица совокупности элементов          потеря положительного эффекта взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства);

- планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблюдается принцип гибкости;

- не соблюдается принцип участия (для участия в планировании приглашаются люди, обладающие опытом; игнорируются возможности 

молодых сотрудников)

            

                Инактивное планирование

Отличительная черта – удовлетворение настоящим.

Существующие  условия воспринимаются как хорошие  или как приемлемые. Основная цель – предотвращение изменений и сохранение своего стиля. 

При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита.

В планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная  обработка.

Наиболее  ценными работниками признаются те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет  многочисленные связи.

Преимущества  инактивного планирования:

- осторожность в планировании хозяйственной деятельности;

- постепенные, осмотрительные действия при принятии решений.

Недостатки  инактивного планирования:

- неспособность приспосабливаться к изменениям;

- слабое использование творческого потенциала сотрудников организации, ограничение их служебной самостоятельности.

           Преактивное планирование

Ориентировано на поиск оптимальных решений.

Из нескольких вариантов развития выбирается тот, который представляется оптимальным  с экономической точки зрения.

Осуществляется  сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются  цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы  их действий.

Преимущества  преактивного планирования:

- адекватная оценка внешней среды, стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Недостатки  преактивного планирования:

- слабое использование накопленного опыта;

-  недостаточное внимание к повседневным нуждам организации.

Интерактивное планирование

Основано  на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации.

Цель – проектирование будущего.

Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом  созидательных действий работников организаций, обладающих знаниями прошлого и настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды.

  Недостатки интерактивного планирования:                

- является  идеальным построением, а не практической моделью менеджмента

- с теоретической  точки зрения экономическая организация,  взятая отдельно, не может полностью  контролировать свое будущее.  

Самое большее, на что она способна, - эффективно приспособиться к нему.

Способом  отношения организации к своему будущему является не проектирование его, а адаптация.

                   С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование бывает:

• долгосрочное (охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет);

• среднесрочное (охватывает периоды от 3 до 5 лет);

• краткосрочное (охватывает короткие промежутки времени – 1-3 года).

              Долгосрочный план определяет общую стратегию компанию и носит описательный характер. Он вырабатывается руководством компании и содержит стратегически главные  цели предприятия на перспективу.

      Основные области долгосрочного планирования:

• организационная  структура;

• производственные мощности;

• капитальные  вложения;

• потребности  в финансовых средствах;

• исследования  и разработки;

• доля рынка и т.д.

        Краткосрочный план включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков. Поэтому эти планы могут либо согласовываться,  либо отдельные моменты плана являются общими для компании -  производителя и ее партнеров. 
           Особое значение для предприятия имеет краткосрочный  финансовый план.  Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах. 
        Краткосрочное финансовое планирование складывается из  следующих планов: 
1. Очередного финансового плана: 
• доходы с оборота 
• текущие расходы (сырье, зарплата) 
• выигрыш или потери от текущей деятельности 
2. Финансового  плана  нейтральной   области   деятельности предприятия: 
• доходы (продажа старого оборудования) 
• расходы 
• выигрыши или потери от нейтральной деятельности 
3. Кредитного плана; 
4. Плана капитальных вложений; 
5. Плана по обеспечению ликвидности.                                                                                                             

              Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу.                           

Задачи, решаемые при среднесрочном  планировании:                                                    1. Создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия (определение осуществимости плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. соотношения технологических возможностей предприятия с его финансовыми ресурсами);

2. Анализ альтернатив (создание "ситуационного" финансового плана, подтверждающего или опровергающего предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений;  определение путей повышения эффективности деятельности предприятия). 

    

               Характеристики стратегического планирования

      
 

Степень неопре- Временная Горизонт Формы

деленности ориентация планирования планирования

    

                                                                                                         

     Высокая Реактивная                    Длительный           Инновационное 

          (10 и более лет)

                                                                                                                                        

        Средняя Инактивная                 Средний Бизнес-

                                                                                (3-5лет) планирование

        Преактивная

                                                                                    

 Низкая                                      Короткий Технико- 

                                              Интерактивная             (1-3 года) экономическое 

      Финансовое  Рис. 1  Типология стратегического планирования⁵ Маркетинговое

1.3 Процесс стратегического  планирования

                 Процесс стратегического планирования – это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации⁶. 

Стратегическое  планирование включает три взаимосвязанные  задачи: выработку целевой функции предприятия, представление ее в виде долгосрочных и краткосрочных задач и определение стратегии достижения поставленных целей. То есть должен существовать ответ на три вопроса: что нужно сделать, когда это нужно сделать и каким образом.

            Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы⁷:

1. Определение изначальной миссии предприятия;

2. Формирование стратегических целей и задач;

3. Оценка и анализ внешней среды;

4.Анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы (внутренней среды);

5. Анализ и оценка стратегических альтернатив;

6. Выбор стратегии. 

Определение миссии организации

             Миссия - это основная общая цель организации, то есть четко выраженная причина ее существования.