• финансовая составляющая: увеличить  прибыль от продаж, увеличить рентабельность продаж, добиться положительной динамики в изменении рентабельности капитала (в 2008–2010 году наблюдалось ее резкое падение), обеспечить достаточную ликвидность;

     • клиентская составляющая: улучшить имидж, удержать и привлечь клиентов, увеличить  выручку, оптимизировать ассортимент  продукции;

     • внутренние бизнес - процессы: снизить  себестоимость продукции, повысить качество продукции, увеличить долю новой продукции в продажах;

     • обучение и развитие: повысить квалификацию сотрудников, повысить удовлетворенность  сотрудников, сохранить кадровую базу, повысить производительность сотрудников.

     Разработка  системы показателей завершается  разработкой мероприятий, реализация которых была необходима для достижения поставленных стратегических целей.

     Для данной компании в рамках ее стратегических перспектив необходимо провести следующие  основные мероприятия:

     1. Исследовать потенциальные рынки сбыта.

     2. Улучшение внешнего вида продукции.

     3. Расширение ассортимента продукции.

     4. Увеличение географии сбыта.

     5. Разработка единой системы финансового  управления (бюджетирования).

     6. Разработка системы взаимосвязей  между производственными подразделениями.

     7. Увеличение горизонта планирования.

     8. Реализация системы премирования.

     9. Увеличение заработной платы  ключевым специалистам.

     10. Разработка фирменного буклета.

     11. Проведение ежегодных мероприятий  по продвижению.

     12. Оптимизация бизнес-процессов.

     Каждое  из этих мероприятий обеспечивает достижение нескольких стратегических целей. Например, мероприятие "Исследование потенциальных рынков сбыта" необходимо для достижения следующих целей:

     - увеличить объем продаж новым  клиентам;

     - увеличить выручку;

     - осуществить мероприятия по продвижению  услуг компании;

     - повысить производительность труда.

     Для контроля необходимо свести значения показателей в форме стратегической отчетности.

 

     

Заключение

 

     В данной работе были рассмотрены теоретические  вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ финансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

     Теоретический анализ проблемы показал, что одной  из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В  стратегическом управлении стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

     Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     Важной  задачей управления является установление баланса интересов различных  социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние  на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

     Миссия  фирмы в концентрированной форме  выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Список  литературы

 

     1.Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия-СПб.:Питер,1999.-113с.

     2.Ансофф  И Стратегическое управление-М.:Экономика,1989.-18с.

     3.Белковский  А.Н. Заново изобретая приёмы  менеджмента (уроки Т.Питерса) // Менеджмент  в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8

     4.Белковский  А.Н. Конкурентная стратегия современных  компаний (точка зрения Майкла  Портера) // Менеджмент в России  и за рубежом.-2004.-№4.-С.3-8

     5.Белковский  А.Н. Конкурентная стратегия и  Россия (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за  рубежом.-2004.-№5.-С.3-10

     6.Виханский  О.С. Стратегическое управление-М.:Гардарики,2003.-24с.

     7.Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.:Гардарики,2003.-236с.

     8.Владимирова  И.Г., Дубинский А.В. Классификация  стратегий развития автомобильных  компаний в современном мире  и перспективы отечественного  автопрома // Менеджмент в России  и за рубежом.-2005.-№1.-С.17-27

     9.Зайцев  Л.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент-М.:Экономистъ,2004.-116с.

     10.Кургин  Е.А. Граница ценности и стратегический  выбор компании // Менеджмент в  России и за рубежом.-2004.-№1.-С.3-14

     11.Маркова  В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент-Москва Новосибирск:ИНФРА-М-Сибирское  соглашение,1999.-267с.

     12.Попов  С.А. Стратегическое управление:17-модульная  программа для менеджмента №Управление  развитием организации».Модуль 4.-М.:ИНФРА-М, 2000.-304с.

     13.Трифилова  А.А. Методологические основы  интеграции стратегического и  инновационного менеджмента // Менеджмент  в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8

     14.Щербо  Г.Триста миллионов за слезу  директора // Эксперт.-2005.-№4.-С.24-29