Стратегический анализ влияния внешней среды организации на примере ОАО «Безенчукремтехпред»

31

                            3.3 SWOT-анализ

SWOT - анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

                     

                             3.3.1 Первый этап SWOT-анализа

  На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила  – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Слабость–  это отсутствие чего-то важного для  ее функционирования, то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию более или менее уязвимой.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство на «кривой опыта», качество управления, грамотную политику продвижения товаров/услуг, устойчивую позитивную репутацию, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести  отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п. (Таб.   Сила - слабость) 
 
 
 
 
 
 
 

__________________________________________________________________

 Аббревитура образована первыми буквами английских слов: strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

    32 

                           3.3.2 Второй этап SWOT-анализа.

На втором этапе  исследования компания составляет список возможностей и    угроз, заключенных  во внешней среде.

Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий  отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (которые абсолютно необходимо использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (находящихся в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным  внешним возможностям, выявленным в  процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать  дополнительные группы клиентов или  выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого расширения производства при росте спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки, слабость фирм-конкурентов и т.д.

На финансово-экономическое  состояние предприятия отрицательно влияют следующие факторы внешней  среды: появление более дешевых  технологий, создание конкурентами новых либо усовершенствованных продуктов, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

    Когда выявлены внутренние сильные и слабые стороны компании и внешние возможности и угрозы, составляются таблицы «Сила – слабость» (табл.  и «Возможности – угрозы» (табл.).

Таблица

   Сила  – слабость

33 

Таблица

   Возможности – угрозы

 
 
 
 

      34

                  3.3.3 Третий этап SWOT-анализа

Таблица

   Матрица SWOT для ОАО «Безенчукремтехпред» 

 
 
 
 
 
 

35 
 

                                            Заключение

В данном курсовом проекте  мы провели анализ хозяйственного портфеля с помощью  Матрицы БКГ, Матрицы Ансоффа. Провели процедуры анализа внешней среды с помощью  Методики ПЭСТ, модели пяти сил конкуренции, SWOT-анализа. ОАО «Безенчукремтехпред»», из чего можно сделать ниже следующие выводы.

Анализ среды  — это очень важный для выработки  стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство - обучение плаванию».

Анализируя  Матрицу БКГ, для ОАО «Безенчукремтехпред»  можно заметить, что Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ для  рассмотренных продуктов рекомендуется  применить следующие стратегии.

СМД – 31: получить максимальную прибыль и постепенно сокращать объемы производства, вследствии сокращения объемов продаж. Направить  полученную прибыль в разработку новых двигателей других марок.

СМД -18 и А-41: произвести сравнение потенциалов  развития и выбрать наиболее перспективный мпродукт для инвестиций.

      ЯМЗ -238: не снимать с производства, продолжая удовлетворять 

       имеющийся спрос.

 В Матрице Ансоффа для данного предприятия: Стратеги совершенствования деятельности уже имеющегося товара, такого как двигателя СМД-18, А-41.

Товарная экспансия  или стратегия разработки новых (совершенствования 

существующих), таких как ЯМЗ -238, СМД-18, А41.

36 

В стратегии  развития рынка у нас двигателя  СМД-18,А-41, а в стратегии диверсификации двигателя ЯМЗ -238.

Вметодике ПЭСТ Факторы макросреды Политические факторы  влияющие на работу предприятия такие  как :

1.Налоговая политика  и законодательство

2.регулирование  занятости населения

Характер влияния: приходится учитывать законы, принятые на разных уровнях управления, которые перекрывают друг друга

            Возможные действия  организации: подстраиваться, изыскивать дополнитель

        ные ресурсы для выживания

Возможности предприятия его сильные стороны  это: увеличение произодственных мощностей, освоение новых видов продукци, увеличение доли присутствия на уже освоенных рынках, выход на новые рынки, вывод большинства видов продукции на стабильные позиции.

Угрозы:Ужесточение конкуренции, повышение цен  на  з/части, повышение цен на сырье, затруднение поставок сырья. 

Сильные стороны на предприятии: Квалифицированный персонал, высокий уровень корпоративной культуры, использование современных технологий производства, проведение рекламных кампаний, демонстрирующих не только качество продукции, но и квалификацию персонала, уровень корпоративной культуры, участие компании в общественно значимых акциях и мероприятия, использование современных технологий производства с целью увеличения присутствия на рынке и выхода на новые рынки, борьба с

конкурентами  с использованием всех сильных сторон организации,

 увеличение запасов сырья за счет перераспределения денежных средств. 

Слабые  стороны нашего предприятия это: Слабые навыки маркетинговой деятельности у сотрудников компании в направлении отдельных видов продукции.

Вывод «отстающих» видов продукции на стабильные позиции за счет концентрации сотрудников маркетинговых отделов на конкретном товаре. 
 
 
 
 
 
 

37 
 

                       Библиографический список 

 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.     [1]

 Википедия Стратегический менеджмент                                                       [2]