Стратегический анализ влияния внешней среды организации на примере ОАО «Безенчукремтехпред»

Традиционно задачи организации принято делить на три  категории: работа с людьми, техникой (в т.ч. сырьем и инструментами) и  с информацией. Частота и совокупность выполняемых в операциях действий вместе со временем формируют технологию процессов работы. Задачи руководителей по управлению работами подразделений и организации в целом не составляют исключения.

Внутренняя среда  предприятия - это ситуационные факторы  внутри организации. Директор  формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри предприятия. Поскольку предприятие представляет собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть

7 

нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели  - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. 

                                              

              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8 

                       2 Анализ  хозяйственного портфеля

            2.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица БГК  (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью  этого метода можно анализировать  продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части - Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части - Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже (Рис-1).

Горизонтальная  ось показывает долю рынка, которую  занимает каждый продукт. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет по

мещен напротив соответствующей доли, если больше – то в левую часть

матрицы.

Относительной долей рынка считается (или конкурентом, выбранным для сравнения), выраженное в относительных единицах. Например, если товар занимает 10% от общей емкости  рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для нашего товара составит 0,25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1,33. Таким образом, только у тех товаров фирмы, которые являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и наоборот.

Вертикальная  ось показывает годовой темп роста  продукта в данной отрасли. Первоначально  методология БКГ произвольно  делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом, который менеджеры считали приемлемым). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%. 
 
 
 

9

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                   
 
 
 

                                   Рисунок 1 – Матрица БКГ

                                              Доля рынка

                                        (получение денег)

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

выход на рынок (товар - "проблема"),

рост  (товар - "звезда"),

зрелость  (товар - "дойная корова")

спад  (товар-"собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Проведя с помощью матрицы «рост –  доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько  он сбалансирован, и принять решение  о 

будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же, наоборот, прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по

10 

каждому из продуктов.

Пример составления матрицы БКГ для ОАО «Безкнчукремтехпред». В качестве основного конкурента был выбран ОАО «РЭМ-ПЛЮС», предприятие по ремонту двигателей, который сравнивается с продукцией ОАО «РЭМ-ПЛЮС», обладающей аналогичными характеристиками (цена, сроки выполнения работ, качество .  ) (табл. 1).

Доля  ремонта двигателей ОАО «Безенчукремтехпред»  марки

СМД -31       12,68 %

СМД – 18      13,41 %

А – 41            13,51 %

ЯМЗ –  238     2,982 %

Доля  ближайших конкурентов, в данном случае ОАО  «РЭМ-ПЛЮС»

СМД -31        4,2 %

СМД – 18     26,6 %

А – 41           32,5 %

ЯМЗ – 238     26,6 %

Относительная доля рынка ОАО  «Безенчукремтехпред»

СМД -31       3,019 %

СМД – 18      0,504 %

А – 41            0,508%

ЯМЗ – 238    0,112 %

Темпы роста продаж (по сравнению с предыдущим годом)

СМД -31       - 5 %

СМД – 18     + 11 %

А – 41           + 19 %

ЯМЗ – 238    + 2 %

На Основании  вышеприведенных данных построена  матрица БКГ (рис. 2)

 

А -41 

СМД - 18 
 
 

ЯМЗ 238 

                   Рис – 2 Матрица БГТ  для ОАО «Безенчукремтехпред» 

Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ для  рассмотренных продуктов рекомендуется  применить следующие стратегии.

1. СМД – 31: получить максимальную прибыль и постепенно сокращать объемы производства, вследствии сокращения объемов продаж. Направить полученную прибыль в разработку новых двигателей других марок.
2. СМД -18 и А-41: произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный мпродукт для инвестиций.
3. ЯМЗ -238: не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос.

Товары - "звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - "дойную корову". В этом смысле важны будущие доходы товара - "звезды", а не текущие.

Когда темп роста  рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке  с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-"дойных коров" в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стажирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары - "собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в

12 

своей номенклатуре такие продукты, если они относятся  к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

"Проблема" - "Звезда" - "Дойная корова" [и если неизбежно] - "Собака"

Реализация такой  последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного  портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - "корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров - "звезд", способных занять место "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

"траектория  новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров - "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды";

"траектория  последователя". Средства от продажи  товаров - дойных коров" инвестируются  в товар - проблему", на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - "проблема" превращается в "звезду";