Стратегический анализ влияния внешней среды организации на примере ОАО «Безенчукремтехпред»

"траектория  неудачи". Вследствие недостаточного  инвестирования товар-"звезда" утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой";

"траектория  перманентной посредственности". Товару - "проблеме" не удается  увеличить свою долю рынка,  и он вступает в следующую  стадию (товар - "собака").

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких

13 

подразделений изъять ресурсы (изымают у "дойной коровы") и кому их передать (отдают "звезде" или "проблеме"). Следует  подчеркнуть, что указанные стратегии  обоснованы лишь в той мере, насколько  реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет  сделать следующие выводы: определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров; оценить их потребности  в финансировании и потенциал  рентабельности; оценить равновесие корпоративного портфеля. 

                                       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

14 
 

                                   2.2 Матрица Ансоффа 

Разновидностью  портфельных матриц является матрица  известного американского специалиста  по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста у предприятий есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработки новых или совершенствования существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Рассмотрим  подробнее каждую из них  (табл. 1). 

Таблица 1 - Матрица Ансоффа (товар  – рынок)

 

            2.2.1. Стратегия совершенствование деятельности

Увеличение проникновения  на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Для моей компании это не является исключением. ОАО «Безенчукремтехпред» уже присутствует на рынке, и наша главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов (поэтому главное внимание в этой стратегии мы направляем на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: улучшение качества услуг по ремонту двигателей ,топливной аппаратуры, шлифовки к/валов;  увеличение доли рынка;  увеличение количества работ; открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Обычно при  проведении маркетинговых исследований используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных. Первичные данные получаются в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы так называемых полевых маркетинговых исследований; их сбор осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований, выполняемых , как правило, над частью общей совокупности исследуемых объектов - выборкой.

Под вторичными данными, применяемыми при проведении так называемых

15 

кабинетных маркетинговых исследований, понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследований. Другими словами, вторичные данные не является результатом проведения специальных маркетинговых исследований.

Поскольку кабинетные исследования являются наиболее доступным и дешевым методом проведения маркетинговых исследований, то наше предприятие производит сбор вторичных данных, которые обычно предшествует сбору первичных данных. Так как у нас  малое предприятие, кабинетные исследования - это практически доминирующий метод получения маркетинговой информации. Внутренними источниками служат отчеты организации, беседы с сотрудниками отдела сбыта и другими руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров;  отчеты о командировках, обзоры жалоб и рекламаций потребителей, благодарственные письма,  протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция и др.

И поэтому вторичная информация, с которой должна работать система постоянного слежения за внешней маркетинговой средой, обширна и, как правило, рассеяна во множестве источников, которые полностью практически невозможно перечислить.

Внешними источниками  являются данные организаций,  законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных, политических и общественных деятелей; официальная статистика, периодическая печать, результаты научных исследований, семейные бюджеты; данные о сбережениях населения; каталоги и проспекты различных фирм;  судебные решения и т.п.

Многие международные  и российские центры и организации  регулярно публикуют экономические  данные, которые могут оказаться  полезными при анализе и прогнозировании. Через сети Интернета получаем информацию о состоянии рынка определенных товаров, проводим маркетинговые исследования.

К источникам внешней  вторичной информации также относятся: совещания, конференции, коммерческие базы и банки данных.

Поскольку названные  здесь, а также другие источники доступны каждому, дело заключается в том, чтобы внимательно наблюдать, собирать и оценивать информацию. При этом выводы не могут опираться на один единственный источник, ибо не все документы, попадающие в поле зрения, являются надежными и не тенденциозными. Только сравнение нескольких источников может привести к выводам, имеющим ценность.

Можно выделить четыре главных достоинства использования  вторичных данных.

16 

- Быстрота получения  по сравнению со сбором первичных  данных.

-Дешевизна по  сравнению с первичными данными.

-Легкость использования. 

-Повышают эффективность  использования первичных данных.

К недостаткам  вторичных данных относится возможная  нестыковка единиц измерения, использование  различных определений и систем классификаций, разная степень новизны, сложность оценить их достоверность. Эти недостатки обусловлены прежде всего тем, что первичная информация специально не получается исходя из целей определенного маркетингового исследования, а  исходя из каких-то других целей. При всей ценности официальных источников информации нужно иметь ввиду, что содержащиеся в них данные практически доступны всем и поэтому никому не дают преимущества. Это, так называемые, жесткие данные. В большинстве случаев обеспечивает организации стратегическое преимущество возможность получить информацию, которой нет у конкурентов, или опередить их в получении этой информации.

Такая информация называется "мягкой" и ее получают, как  правило, из неофициальных  источников. К ним  можно отнести  информацию, получаемую от работников отдела сбыта предприятия, специалистов по техобслуживанию и др., а также - из внешних источников (посредники, поставщики, потребители и др.).

                                    2.2.2 Товарная экспансия

Стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Наша компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.Возможности для роста основываются на добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, т.ч. репозиционирование продуктов; расширение продуктовой линейки; разработка нового поколения продуктов; разработка принципиально новых продуктов. 

                       2.2.3 Стратегия расширения рынка (существующий

                                       продукт на новый рынок) 

Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе

17 

предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими  компаниями. Осуществляется с помощью: географического расширения рынка; использования новых каналов  дистрибуции; поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. 

        2.2.4  Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Стратегия диверсификации предполагает у нас  разработку новых видов 

продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке. Такая

стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и  устойчивость нашей компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной  и дорогостоящей.

Ее выбор  оправдан в случаях, когда:

- компания  не видит возможностей достижения  своих целей, оставаясь в рамках  первых трех стратегий.

- новое  направление деятельности обещает  быть намного прибыльнее, чем  развитие существующих.

- когда  имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

-развитие  нового направления не требует  серьезных инвестиций 

Диверсификация  может иметь одну из следующих  форм.

Горизонтальная  - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения.

Вертикальная  - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании.

Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не

связано с существующими.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами

матрицы Ансоффа являются простота и наглядность  представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя  ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов: товара и рынка.

Пример  составления матрицы Ансоффа  для ОАО «Безенчукремтехпред» приведен в табл. 2

18 

Таблица -2

      Матрица Ансоффа для ОАО  «Безенчукремтехпред»