Стратегічний менеджмент

5.2.2. Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку

Один з методів оцінки привабливості ринку, який набув  визнання і продовжує удосконалюватись іншими вченими, запропонований І. Ансоффом [7]. Схема (рис. 5.6) свідчить про взаємозв'язок між параметрами визначення СЗГ і основними критеріями оцінки її перспектив. Такими критеріями є перспективи зростання попиту, рентабельності, нестабільності та ключові чинники успіху. Можливості зростання в конкретній СЗГ визна-

148

 

Рис. 5.6. Визначення та критерії перспектив СЗГ (за І. Ансоффом)

чаються потенційними темпами зростання  обсягів виробництва продукції з одночасним узгодженням цих темпів і фаз ЖЦП. Перспективи рентабельності продукції в конкретній СЗГ залежать від можливостей отримання очікуваного прибутку, а також досягнення бажаного рівня витрат виробництва. Важливим чинником вважають рівень нестабільності зовнішнього середовища, при якому перспективи зростання обсягу продажу та рентабельності виробництва втрачають визначеність і можуть змінюватися.

Темпи зростання попиту оцінюються для непройденої частини поточної та наступної фази ЖЦП. Оцінюючи рентабельність, враховують, що досягнутий її рівень у СЗГ може залишитись незмінним або змінитися істотно, тому розрахунок доцільно робити на короткострокову та довгострокову перспективу й обов'язково брати до уваги рівень майбутньої нестабільності. Схема оцінки

149

 

привабливості СЗГ за цим методом зображена на рис. 5.7. Перелічені параметри визначають для кожної потенційної СЗГ.

Рис. 5.7. Оцінка привабливості СЗГ (за методом І. Ансоффа)

На основі впливу глобального попиту економічних, соціальних, політичних і технологічних умов на відповідну СЗГ оцінюють зростання попиту, рентабельності та рівня нестабільності. В результаті аналізу чинників, які визначають перелічені величини, прогнозують можливі зміни в їхніх тенденціях, загальні зрушення у близькій і далекій перспективі.

Аналіз чинників, які визначають попит, і оцінку змін в тенденціях його зростання здійснюють за схемою (табл. 5.2). Оцінюють ці можливі зміни в перспективі за шкалою інтенсивності (негативна зміна — (від 0 до -5), збереження попереднього стану — О, позитивна зміна — (від 0 до +5).

150

 

Таблиця 5.2. Оцінка зміни попиту в СЗГ

Шкала інтенсивності Чинники  1 1 

-5 О +5

Темпи зростання відповідного

сектора економіки Знизяться ...   Підвищаться

Частка споживачів певного  сек тора в складі населення Знизиться ...   Підвищиться

Динаміка географічного  розши рення ринків Розширення         ...   Звуження

Рівень старіння продукції Знизиться ... Підвищиться

Рівень оновлення продукції Знизиться ... Підвищиться

Рівень оновлення технології Знизиться ... Підвищиться

Рівень насичення попиту Підвищиться ... Знизиться

Рівень сприйняття товару Знизиться ... Підвищиться

Державне регулювання  витрат Посилиться ... Послабшає

Державне регулювання попиту Посилиться ... Послабшає

Несприятливі чинники  зростан ня рентабельності Посиляться ...   Послабшають

Несприятливі чинники  зростан ня попиту Посиляться ...   Послабшають

Інші чинники, які мають  зна чення для СЗГ Зменшаться         ...   Зростуть

Загальна оцінка змін попиту

Аналогічно оцінюють зміни  в тенденціях рентабельності продукції, яка залежить від рівня прибутку та витрат виробництва в певній СЗГ (табл. 5.3).

Розраховану оцінку (див. табл. 5.2, 5.3) застосовують для коригування результатів екстраполяції для отримання якісної характеристики майбутньої тенденції. Поєднання перспектив зростання G, рентабельності Р і можливого рівня нестабільності (О —

151

 

Таблиця 5.3. Оцінка зміни рентабельності продукції в СЗГ

Шкала інтенсивності

Чинники  1 1 

+ 5 О -5

Коливання рентабельності Відсутні ... Дуже великі

Коливання обсягу продажу Відсутні ... Дуже великі

Коливання цін Відсутні ... Дуже великі

Циклічність попиту Відсутня ... Дуже велика

Характеристика структури рин- Висока концен-     ...  Рівномірний

ку трація розподіл

Стабільність структури  ринку Висока ... Низька

Оновлення асортименту продук ції Рідко ... Дуже часто

Тривалість життєвих циклів Велика ... Мала

Час розроблення нової продукції Тривалий ... Короткий

Витрати на наукові дослідження Великі ... Малі

Витрати входження у  товарний

ринок Високі ... Низькі

Агресивність пріоритетних кон курентів Низька ... Дуже висока

Конкуренція зарубіжних фірм Слабка ... Дуже сильна

Конкуренція на ринках ресурсів Слабка ... Дуже сильна

Інтенсивність реклами Низька ... Дуже висока

Рівень задоволення потреб Високий ... Низький

Державне регулювання  конку- Відсутнє ... Дуже жорстке ренції

Державне регулювання вироб- Відсутнє ... Дуже жорстке ництва

Тиск споживачів Слабкий ...  Сильний

сприятливі тенденції, Т — несприятливі тенденції) дає змогу отримати загальну оцінку очікуваної привабливості конкретної СЗГ (П ):

^v     сзг'

де a, ft, у, § — коефіцієнти, призначені експертами для оцінки вкладу кожного чинника, що в сумі становлять одиницю. Ці коефіцієнти свідчать про порівняльну привабливість СЗГ.

І. Ансофф пропонує визначати дві незалежні оцінки: короткострокову (застосовується в матриці "привабливість — конкурентоспроможність") і довгострокову (для управління набором видів діяльності).

Слід зазначити, що розроблений І. Ансоффом підхід до оцінки привабливості СЗГ є доволі обґрунтованим, хоча серед учених і практиків існують певні розходження щодо її критеріїв. Запропоновано декілька варіантів таких критеріїв. Наприклад, А. Вайсман вважає за доцільне використовувати іншу схему оцінки (табл. 5.4) [12]. Експерти оцінюють окремі чинники за п'ятибальною шкалою: дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — 3, незадовільно — 2, дуже незадовільно — 1.

Очевидно, що наведений у табл. 5.4 перелік чинників привабливості СЗГ також не може претендувати на вичерпність. Деякі запропоновані чинники можуть бути змінені так, щоб найбільш відповідати конкретній СЗГ і характеризувати найближче оточення організації.

5.3. Аналіз стратегічного потенціалу організації

Паралельно з дослідженням ринку, його сегментацією і визначенням привабливості СЗГ, здійснюють не менш відповідальний конкурентний аналіз, який передбачає дослідження конкурентної ситуації в СЗГ та конкурентоспроможності конкретної організації, яка діє в цій зоні.

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами

153

Таблиця 5.4. Оцінка привабливості СЗГ

„ П'ятибальна шкала

Чинники

Інтенсивності

Зростання ривку  та його потенціал

Обсяг ринку Потенціал ринку Ступінь насичення

Якість ринку

Рентабельність  галузі

Життєвий  цикл ринку

Технологічний рівень і потенціал нововведень

Захищеність технічними ноу-хау

Інтенсивність інвестицій

Кількість і  структура потенційних споживачів

Стабільність  поведінки споживача

Бар'єри для  входження в ринок нових товарів

Вимоги до розповсюдження товарів та послуг

Зміна умов конкурентної боротьби

Можливості  заміни

Конкурентна ситуація в галузі

Інтенсивність і структура конкурентів Діапазон для цінової політики

Ситуація  в зовнішньому середовищі

Залежність від кон'юнктури Дія зовнішнього середовища Залежність від законодавства Залежність від громадської думки Ризик втручання держави Навантаження на зовнішнє середовище

є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу  М. Портером модель стратегічних груп (СГ) [71].

Стратегічна група — організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів

154

 

в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі (рис. 5.8).

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик; об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке  за діаметром пропорційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції.

Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів.

ТЕМА 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним фільтром, за допомогою  якого визначають найпри-вабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод PIMS, модель "товар — ринок" тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

6.1. Модель "крива досвіду"

Модель "крива досвіду" ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна утотожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати ви-

робництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; "ефект досвіду" найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу — впровадження товару на ринок і зростання. Отже,

де С _п, С_б — витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів; П „, П_б — сумарний випуск продукції відповідно планового та базового періодів; є — константа, яка характеризує еластичність витрат на одиницю продукції.

На практиці прийнято враховувати  подвоєння сумарного випуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом Я„і базовим досвідом 17_б дорівнює 2, звідси

Величину 2 -^£ позначають буквою А, і називають нахилом "кривої досвіду". Наприклад, А. дорівнює 0,70, тоді С„ = 0,70C_g, тобто при подвоєнні випуску продукції нові витрати становитимуть 70 % від витрат базового періоду. Отже, значення А. характеризує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням

6.2. Модель "життєвий цикл попиту"

Потенціал ринку  визначає рівень попиту в СЗГ. Цю першу кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію, використовують модель "життєвий цикл попиту" (ЖЦП).