Стратегічний менеджмент

Можливий  набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [79]. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких — відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внутрішнього середовища організації поданий у табл. 4.6.

Практика  стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін

Таблиця 4.6. Діагностика внутрішнього середовища організації (фрагмент)

Компонента	Сильна сторона	Слабка сторона
Виробництво	Можливість  швидкого переналагодження устаткування	Низька завантаженість устаткування
	Висока конкурентоспроможність продукції	Високий рівень спрацювання деяких груп устаткування
	Ефективна система  контролю якості	Слабка ремонтна база
	-	Наявність шкідливих виробництв

організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, експерти вважають, що німецька фірма "Сіменс", зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти переконливо доводить "Дженерал Електрік": компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішє призначення (відомості про виробничі потужності, особливості виробничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).

4.2. Методи ситуаційного аналізу

За результатами попереднього етапу  проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні.

До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та визначення причин зміни певного показника. Методи обробки інформації часто застосовують під час аналізу різних об'єктів, хоч і вважають їх найпростішими. Наприклад, застосування методу порівняння до економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний, трендовий, а також одновимірний і багатовимірний аналізи.

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результативних показників здійснюють за допомогою методів факторного аналізу. Існують два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в процесі факторного аналізу: функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене неви-падкове значення результативної ознаки. Стохастичним (імовірним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної ознаки відповідає багато значень результативної. Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко детермінованих зв'язках — ланцюгових підстановок, абсолютних і відносних різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних — кореляційний, дисперсійний, компонентний. Загалом систему факторного аналізу можна зобразити у вигляді схеми (рис. 4.2).

Ці моделі доволі поширені в межах традиційного аналізу  впливу окремих чинників середовища на організацію. До типових задач детермінованого аналізу належать: оцінка впливу відносної зміни чинників на відносну зміну результативного показника; оцінка впливу абсолютної зміни і-го чинника на абсолютну зміну результативного показника; визначення відношення величини зміни результативного показника, зумовленого зміною і-го чинника, до базового значення результативного показника; визначен-

Рис. 4.2. Загальна схема факторного аналізу

ня частки абсолютної зміни  результативного показника при  зміні і-го чинника.

Стохастичне моделювання  є певною мірою доповненням і  поглибленням детермінованого факторного аналізу. Ці моделі застосовуються при необхідності дослідження впливу чинників, для яких неможливо побудувати детерміновану факторну модель; визначення впливу чинників, які не піддаються об'єднанню в одній жорстко детермінованій моделі; вивчення впливу складних чинників, які неможливо подати одним кількісним показником. Застосувати стохастичний підхід можна тільки за наявності обов'язкових передумов, що істотно ускладнює його реалізацію.

Важливим напрямом удосконалення  аналізу є застосування економіко-мате машинних методів. Сформульовану задачу аналізу середовища можна розв'язати методами елементарної математики, математичних аналізу чи статистики, математичного програмування, дослідження операцій, теорії оптимальних процесів тощо. Особливе місце серед цих методів аналізу належить групі, яка об'єднує способи оптимізації показників, їх застосування зумовлене значними можливостями, хоч і не меншими проблемами. Незважаючи на особливу роль математичних методів в аналізі середовища, їх не вважають універсальним засобом вирішення всіх проблем.

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні механізму певного явища застосовують евристичні методи, які ґрунтуються на інтуїції та попередньому досвіді. Для діагностики середовища організації широко використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х pp. XX ст. визнають самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експертні оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "інтерв'ю", аналітичні доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає самостійну роботу експерта над аналізом ситуації та можливими шляхами її розвитку.

Колективні  експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку", анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. "Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче вирішення проблем. До дискусії запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-яких ідей з вибраної теми. На основі "мозкової атаки" розроблено метод си-нектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової ата-

ки" полягає в тому, що експертами є постійна за складом  група, яка під час роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, використання методу синектики дозволяє висловлювати критичні зауваження під час зазначеної "атаки".

Одним з найефективніших  методів анкетування з метою  формування єдиної позиції вважають метод Дельфи, який забезпечує творчий підхід до вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста Дельфи, яке прославилося передбаченнями місцевих провісників. Згідно з цим методом група експертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно, переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати.

На практиці таке опитування здебільшого  здійснюють у чотири тури. В першому турі експерти дають відповіді без аргументації, їх обробляють для визначення середньої та крайніх позицій (кількісні значення оцінок експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на чотири рівні інтервали — квартилі). Експертам повідомляють ці дані, потім проводять другий тур опитування, під час якого експерти переглядають і за бажанням змінюють відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні пояснити, чому вони змінили чи не змінили відповідь. Отримані після другого туру значення нових середніх і крайніх позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють експертам. Проводять третій тур опитування, під час якого експерти знову переглядають відповіді й аргументують своє рішення. Наступний тур аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному явищу незалежно від інших. Оцінки експертів у кожному турі записують у порядку зростання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наявне необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за його відсутності. Потім визначають медіанне судження, повідомляють його членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил

визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.

До популярних експертних способів оцінки середовища належить метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:

• назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;
• визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого і безпосереднього оточення організації;
• назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;
• визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для досягнення цілей організації;
• назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати найсприятливішими.

Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього стану.

Інший метод оцінки подається  як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинника середовища на майбутнє організації:

• Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан організації?
• Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?
• Наскільки сильний вплив чинника на організацію?
• Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника на організацію" (табл. 4.7).

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обов'язково врахують під час формування стратегії. Потрібно уважно поставитись до чинників, які знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.

Таблиця 4.7. Оцінка чинників середовища організації

Вплив Ймовірність посилення чинника

чинника на І І

організацію        Висока Середня Низька

Високий Поле "ВВ"     Поле "ВС"     Поле "ВН"

Середній Поле "СВ"     Поле "СС"      Поле "СН"

Низький Поле "НВ"     Поле "НС"     Поле "НН"

Як свідчить практика застосування цих методів, їх часто використовують і як самостійні, і як складові методу SWOT.

SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод  передбачає пошук можливостей і  загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.

Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, пози-ціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8).

Таблиця 4.8. Матриця можливостей

Ймовірність вико-     Вплив можливостей  на діяльність організації ристання організа- І І

цією можливості         Сильний         Помірний Малий

Висока Поле"ВС"      Поле "ВП"      Поле "ВМ"

Середня Поле"СС"       Поле"СП"      Поле "CM"

Низька Поле"НС"      Поле "НП"      Поле "НМ"

Матрицю можливостей  будують таким чином: зверху відкладають рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку — ймовірність використання цієї

можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому  середовищі можливості (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці. Можливості, які записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля "CM", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях, доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 4.9). Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі наслідки, до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку — ймовірність реалізації загрози (висока, середня, низька). Виявлені під час аналізу конкретної ситуації загрози зовнішнього середовища (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці загроз. Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найне-безпечніші для організації і вимагають термінового й обов'язкового усунення.

Таблиця 4.9. Матриця загроз

Ймовірність Наслідки реалізації загрози

реалізації  за-

Руйнування    Критичний     Важкий "Легкі