Стратегічний менеджмент

стан стан пошкодження"

Висока Поле "ВР"     Поле "ВК" Поле "ВВ"      Поле "ВЛ"

Середня Поле"СР"     Поле"СК" Поле "СВ"       Поле "СЛ"

Низька Поле "HP"    Поле "НК"Поле "НВ"      Поле "НЛ"

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуван-ням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл. 4.10).

Таблиця 4.10. Оцінка внутрішнього середовища організації

Компоненти,       Вагомість      Вплив на орга-        Напрям

ливості чинники чинника шзащю впливу

чинника

У графу 1 табл. 4.10 вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — О (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (~1)-

Завершальним етапом є  визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення, У цьому випадку, на їхню думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також - загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 4.11).

У верхній частині цієї матриці записують можливості та загрози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу SWOT (див. табл. 4.8 і 4.9). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 4.10). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі

можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Таблиця 4.11. Матриця SWOT

Можливості Загрози

1. 1.
2. 2.
3. 3.

Сильні сторони

1.

2. Поле Поле
3. "СІМ" "СіЗ"

Слабкі сторони 1.

2. Поле Поле

3. "СлМ" "СлЗ"

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовір-

ності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших способів вимірювання).

ТЕМА 5.СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ РИНКУ Й ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1. Стратегічна сегментація ринку

Сегментація ринку — складний і  відповідальний процес. Одна з основних причин труднощів полягає в тому, що зовнішнє середовище розглядають не з позицій реалізації традиційного набору продуктів, які виробляє конкретна організація, а як сферу породження нових потреб, що можуть привабити будь-якого конкурента. У цьому випадку споживач не стільки вибирає товар, скільки прагне кращого вирішення проблеми — задоволення конкретної своєї потреби. Водночас один і той же продукт може бути призначений для різних груп споживачів, які мають різні смаки. Все це спонукає до формування груп споживачів з однаковою реакцією на запропонований товар.

Сегментація ринку — це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби.

Існують різні способи  ідентифікації цільових груп споживачів. Більшість дослідників вважають, що сегментацію здебільшого здійснюють у два етапи: макро- і мікросегментація.

Макросегментація — це ідентифікація ринку товару, яка враховує групи споживачів і набір функцій, що ґрунтується на конкретній технології. Макросегментація може здійснюватися за такими критеріями: потреба, технологія, тип споживачів, географічний район.

Потреба — це функція (комбінація функцій), яку намагаються задовольнити. Наприклад, автомобіль може бути особистим транспортом, засобом для роботи чи соціальним символом, а також може поєднувати усі ці функції.

Технологія — це існуючі способи виконання зазначених функцій. Цілком можливо, що існує декілька варіантів вирішення проблеми: двигун автомобіля може працювати на бензині чи

дизпаливі; він може бути турбокомпресорним або дво-, три-, чотирициліндровим; використовувати один чи декілька карбюраторів або відповідну систему впорскування.

Тип споживачів визначають за географічними (локалізація), соціально-економічними (професія), соціально-демографічними (вік, місце проживання) критеріями.

Географічний  район враховують тоді, коли є істотні відмінності між споживачами різних географічних районів.

Сегментація істотно залежить від виду товару, який реалізують на ринку. Наприклад, для сегментації ринку споживчих товарів найчастіше визначальними є географічні, демографічні, соціально-економічні та поведінкові критерії. А для товарів виробничого призначення першочергове значення мають географічні, технологічні, юридичні й економічні критерії.

Детальніший аналіз різноманітних  потреб всередині ринків товару здійснюють на етапі мікросегментації. Очевидно, що споживачі в межах певного ринку товару зацікавлені в однаковій функції, наприклад у точному відліку часу при купівлі годинника. Однак вони можуть мати специфічні очікування або переваги щодо цієї функції чи додаткових послуг, які її супроводжують.

Мікросегментація — це процес визначення груп споживачів (сегментів) у межах ідентифікованого ринку товару. За законом Парето, 20 % споживачів купують 80 % від загальної кількості конкретного виду продукції. Зрозуміло, що це співвідношення не є постійним і може становити 18:82 чи 25:75, але значення закону від цього не змінюється: він є справедливим як для споживчих товарів, так і для товарів виробничого призначення.

Мікросегментація для товарів  споживання може здійснюватися на основі соціально-демографічних характеристик споживачів (соціально-демографічна чи описова сегментація); вигод, на які претендують потенційні клієнти (сегментація за вигодами); стилю життя (соціально-культурна сегментація); характеристик поведінки при купівлі (поведінкова сегментація).

Під час сегментації ринку використовують методи групувань, стратифікації, кластеризації, випадкової та невипадково! вибірок. Процес сегментації здійснюють згідно з певною послідовністю (рис. 5.1). Розрізняють такі стадії цього процесу: визначення важливих і релевантних критеріїв для поділу ринку на сегменти; ана-

Рис. 5.1. Алгоритм сегментації ринку

ліз критеріїв і вибір не більше двох-трьох з них, які дають  змогу визначити та систематизувати головні сегменти; визначення таких сегментів, на які організація спрямовуватиме свої зусилля відповідно до її цілей та можливостей.

Завершальною стадією  сегментації ринку вважають побудову ринково-продуктової таблиці відповідно до вибраних критеріїв. Таблицю будують за такими правилами: формують максимально широкий перелік змінних сегментації; аналізують ці змінні з метою вибору тих, які дійсно мають стратегічне значення; групують змінні з сильною взаємною кореляцією, що виключає неможливі комбінації змінних; об'єднують певні сегменти, якщо відмінності між ними незначні.

Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають можливостям організації та особливостям розвитку ринку. З метою ведення прибуткової діяльності у конкретному сегменті ринку, необхідно, щоб його місткість (місткість сегмента, на який претендує організація) відповідала оптимальному обсягу виробництва продукції.

У стратегічному менеджменті  ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (СЗГ), стратегічними сегментами чи стратегічними сферами бізнесу.

Стратегічна зона господарювання — певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід.

Як відомо, процес вибору СЗГ починається з визначення потреби потенційних споживачів продукції. Залежно від характеру задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення, пов'язані з її виробництвом. За результатами аналізу можливостей задоволення потреб і технології виробництва прогнозують можливий тип клієнта (покупця), який у перспективі може придбати ці товари за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології. Потім визначають географічний район, у якому може концентруватися основна частина потенційних клієнтів. У процесі аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ.

Розглянутий підхід до сегментації  ринку і визначення СЗГ, на думку  деяких вчених, може бути покладений в  основу стратегічного аналізу лише за умов, коли ринкова ситуація характеризується сталим перевищенням попиту над пропозицією. Така ситуація може реально існувати на нових ринках, які протягом певного періоду динамічно розвиваються. Такі умови зокрема створюються в країнах з перехідною економікою, де певний час при організації

і плануванні підприємницької  діяльності визначальним є саме ринково-продуктовий підхід. Принципові зміни у співвідношенні попиту та пропозиції, які відбулися в ринковій системі розвинених країн, зумовили дещо інше трактування поняття стратегічної сегментації ринку. Відмінності між стратегічним та традиційним маркетиговим видом сегментації подано в табл. 5.1 [59].

Таблиця 5.1. Основні характеристики маркетингової та стратегічної сегментації діяльності організації

Сегментація Характеристика  • 

маркетингова стратегічна

Об'єкт        Певний вид діяльності        Всі напрями діяльності в їх

сукупності

Мета Поділити покупців на гру- Поділити ці напрями на

пи, які характеризуються однорідні групи, які харак-

однаковими  потребами, теризуються: однаковою

купівельною спроможніс- технічною концепцією;

тю, поведінкою в поточно- однаковими технологіями;

му році однаковими ринками; од наковими конкурентами

Призначення   Дає змогу адаптувати ви- Дає змогу встановити мож- роби до споживачів, виді- ливості створення або при лити першочергові цілі, дбання нових напрямів організувати ефективний діяльності; потреби роз- маркетинг, приводить до витку або відмови від по- змін у коротко- чи серед- точних напрямів діяльнос- ньостроковому періоді ті

Отже, розглянутий  підхід до стратегічної сегментації  ґрунтується на пошуку ключових чинників успіху й базових компе-тенцій, їх індивідуалізації та створенні унікальних комбінацій і відповідає певному СГЦ.

Визначені СЗГ  ретельно аналізують, щоб оцінити  їхні перспективи. Серед учених існують різні погляди на оцінку привабливості СЗГ, але найчастіше розрізняють однокритеріальний (базується на зростанні попиту) і багатокритеріальний підходи.

5.2. Оцінка привабливості ринку

5.2.1. Метод оцінки перспектив  СЗГ за критерієм "зростання ринку"

Для порівняння декількох сегментів застосовують спеціальні методи оцінки їхньої привабливості з метою вибору перспективних СЗГ. Більшість цих методів ґрунтуються на детальному аналізі попиту, що пояснюється його визначальною роллю, динамікою та зміною структури для вибору майбутньої стратегії організації. Процес оцінки привабливості СЗГ зображений на схемі (рис. 5.2).

У найпростішому  випадку попит на товар або  послугу дорівнює обсягу продажу в конкретному місці і в певний період часу. Розрізняють два рівні попиту: сумарний (первинний попит на ринку), тобто загальний обсяг продажу на ринку в певний період часу для сукупності марок товару або конкуруючих виробників; попит на продукцію конкретної організації (попит на марку), тобто частина попиту, яка відповідає частці ринку організації в конкретній СЗГ.