Стратегічний менеджмент

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяль ності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про тягом якого відбувається скорочення їх випуску.
• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню про дуктивності праці тощо.
• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Зде більшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективні- ші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.
• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги про довжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто  вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях.

7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій

Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стра-тегію часто утотожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується [71]. Перелічені стратегії подані на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Матриця конкуренції (за М. Портером)

Стратегія лідерства  у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна перевага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників това-рів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока компетентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, наявність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.

Перевагами стратегії  лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної ' боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну

частку на ринку, відчувають нестачу  коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера") [43].

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

• Стратегію розширення первинного попиту вибирає пере важно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових мож ливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на по чаткових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а вза ємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростан ня, ще невеликий.
• Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки рин ку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Мож ливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та техно логічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товар ної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, рекла ма тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".
• Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабель ністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масо вого виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки рин ку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід органі зації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не займають становище лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки — фронтальну та флангову.

• Фронтальна атака полягає у використанні проти конку рента таких же засобів, які використовує він сам, не претенду ючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил орга нізації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це спів відношення переважно становить 3:1.
• Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому рин ку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбу вається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конку рента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встано вити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки рин-

ку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням  можливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію. Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з боку лідера ринку.

Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску.

Класифікація  конкурентних стратегій (за А. Юдановим). На

думку А. Юданова, конкурентні  стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська). Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 7.2.

Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та експлеренти) зображені на рис. 7.3. До кожного з них учений

Таблиця 7.2. Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

„, „     ,       „ Стійкість Витрати    „

Тип Вироб-      Розмір ор- . Конкурентні

органі-         на

стратеги       ництво       гашзацп ... Н7Т7ТКР       переваги

Віолентна     масове      великий      висока великі    висока про дуктивність

Патієнтна     спеціа-      великий,     висока середні   пристосова- лізоване    середній, ність до рин-

малий ку

Комутантна універ-      малий         низька малі       гнучкість сальне

Експле-        експери-    середній,     низька великі    випереджен- рентна          менталь-   малий ня у нововве-

не деннях

Рис. 7.3. Поле стратегії конкурентної боротьби

підібрав аналогії за певним типом  біологічної поведінки окремих представників світу фауни.

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.