Стратегічний менеджмент

На основі сформульованої місії організації з урахуванням інших вагомих чинників відбувається вибір цілей, їх внутрішнє узгодження та уточнення.

3.2. Поняття, види та принципи  формулювання цілей організації

Цілі, на відміну від  місії організації, фіксують конкретні  стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.

Ціль — це конкретний стан окремих характеристик організації, якого вона прагне досягти протягом певного терміну.

Будь-яка ціль складається  з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника і завдання — певного значення масштабу, якого організація прагне досягти. Наприклад, для основної економічної цілі організації показником може бути рентабельність капіталу; засобом вимірювання — середня рентабельність для певного періоду, а завданням — конкретне її значення, якого організація прагне досягти.

Організація має систему  цілей, які визначаються її положенням у зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функціями тощо. При цьому цілі різних організацій можуть істотно відрізнятися. Класифікацію можливих цілей організації подано в табл. 3.2.

Таблиця 3.2. Класифікація цілей організації

За  періодом часу цілі поділяються на три види: довго-, середньо- і короткострокові. Довгострокові охоплюють період від десяти до двадцяти п'яти років, хоч у деяких випадках довгостроковими можна вважати і цілі, яких досягають через три-п'ять років. Середньострокові цілі конкретизують орієнтири, визначені на більш тривалу перспективу. Короткострокові цілі характеризуються більшою конкретизацією та деталізацією (часовий горизонт — один-два роки) і здебільшого зазначають, що треба досягти (в кількісному виразі), коли і хто конкретно (який підрозділ чи працівник організації) несе відповідальність за реалізацію цілі.

Беручи до уваги існуючий стан організації, її перспективи та характер діяльності, цілі можуть відображати тенденції до зростання, стабілізації та скорочення. Цілі зростання відображають співвідношення між темпами зміни обсягу продажу та прибутку організації й галузі загалом. Залежно від того, яким є це співвідношення, темпи зростання організації можуть бути дуже швидкими, стабільними або сповільненими. Ціль швидкого зростання є найпривабливішою, але складною для реалізації.

Досягнення  стабільного зростання передбачає, що організація розвиватиметься такими ж темпами, як і галузь загалом (прагнення до збереження своєї частки ринку). Ціль скорочення вибирають тоді, коли організація з різних причин вимушена розвиватися повільнішими темпами, ніж уся галузь (у деяких випадках мова

йде про зменшення своєї  частки ринку). Скорочення не завжди пов'язане  з кризовими явищами і може вибиратись організацією після періоду швидкого зростання.

За критерієм зміст діяльності організації цілі можна умовно поділити на економічні і неекономічні. Економічні цілі виражаються у кількісних і якісних показниках господарської діяльності. До неекономічних належать організаційні, наукові, соціальні, технічні цілі тощо.

Діяльність організації  охоплює певні функціональні сфери (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, інновації), що відповідно пов'язано з досягненням певних цілей для кожної з них. Організація не може зосереджуватись на одній-єдиній цілі, а має визначати кілька найбільш вагомих орієнтирів, дій. Під час формулювання цілей особливу увагу звертають на такі напрями: прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, співвідношення прибутку й обсягу продажу тощо); ефективність (собівартість одиниці продукції, фондовіддача основних фондів тощо); продукція (зміна номенклатури й асортименту продукції, виготовлення нових виробів тощо); ринок (обсяг продажу, частка на ринку відповідних товарів тощо); виробнича потужність (приріст потужності організації загалом або її структурних підрозділів); персонал (зниження плинності кадрів, підвищення рівня кваліфікації працівників, поліпшення умов праці тощо).

В організації, яка має  декілька (найчастіше три-чотири) рівнів управління, формується ієрархія цілей, яка є декомпозицією цілей вищих рівнів. Цілі вищого рівня мають узагальнюючий характер і триваліший горизонт їх реалізації, в свою чергу, цілі нижчого рівня є засобами досягнення цілей вищого рівня. Ієрархія цілей відіграє особливо важливу роль, тому що забезпечує орієнтацію всіх підрозділів на досягнення цілей найвищого рівня. У випадку правильної побудови ієрархії цілей кожний підрозділ і конкретний виконавець, досягаючи власної мети, сприяють досягненню загальної мети організації.

Визначення цілей є  необхідним для успішного функціонування організації в перспективі, а їх неправильне формулювання може призвести до серйозних негативних наслідків. Досвід свідчить, що організації, менеджери яких визначають цілі для кожного базового показника діяльності та докладають максимальних зусиль для їх досягнення, мають більше шансів на успіх у конкурентній

боротьбі. Отже, ціль є  основою побудови критеріїв оцінки діяльності організації, виявлення проблем (різниця між бажаним і досягнутим рівнем) і прийняття відповідного управлінського рішення. Класичною стала фраза засновника компанії "Х'юлетт-Па-кард": "Неможливо управляти тим, що неможливо виміряти... Все, що вимірюється, досяжне" [79].

При формулюванні цілей  дотримуються таких правил:

• Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимуломорганізації у використанні наявного потенціалу, вони мають відповідати критерію: "важко, але можливо".
• Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, об можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін, кі відбуватимуться в оточенні.
• Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу оцінити рівень їх досягнення.
• Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і иконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації.
• Цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові —довгостроковим. У великій організації має бути сумісність між ілями різних структурних підрозділів і рівнями управління. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ,досягаючи їх, поліпшує результати діяльності організації.

Іноді перелічені особливості  цілей називають SMART-харак-теристикою. SMART — це абревіатура п'яти слів і понять (specific — точне формулювання, measuruble — придатна до вимірювання, achievable — досяжна, related — сумісність, time-bound — визначеність часу її досягнення).

Дотриматись усіх зазначених вимог  доволі складно, а іноді й неможливо, тому що деякі з них є взаємозаперечуваними (наприклад, конкретність заперечує гнучкість). Вважають, що цю проблему можна подолати, якщо враховувати та аналізувати взаємо-доповнювальні вимоги. Практично це зводиться до визначення важливості кожної з вимог.

При формулюванні цілей  мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

• конфліктність: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої;
• комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досяг нення іншої;
• індиферентність: цілі не впливають одна на одну.

Таким чином, цілі є обов'язковою  умовою успішного функціонування та виживання організації в перспективі, але зробити правильний стратегічний вибір можна тільки за умови відповідно сформульованих цілей розвитку організації.

3.3. Процес визначення цілей

Підготовчим етапом визначення цілей вважають усвідомлення керівниками важливості їх формування, тому що однією з найпоширеніших помилок, які істотно знижують ефективність вибору стратегії, є ставлення до цього процесу, як до очевидного, формального. Чимало організацій не мають чітко сформульованих і документально оформлених цілей.

Основне правило при визначенні цілей, особливо генеральних, — залучення до їх розроблення працівників організації. Це важливо ще й тому, що часто керівники середнього рівня основну увагу звертають на вирішення поточних питань і неохоче вдаються до формулювання стратегічних завдань. Однак, як свідчить практика, багато цінних ідей належали людям, у функції яких не входило формулювання перспектив розвитку організації.

Визначення цілей є  доволі трудомістким і відповідальним процесом, який складається з таких основних стадій:

• виявлення й аналіз трендів у середовищі;
• вибір цілей організації загалом;
• побудова ієрархії цілей;
• визначення індивідуальних цілей.

Виявлення й аналіз трендів у середовищі. Цілі істотно залежать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації. Гнучкість цілей передбачає їх уточнення відповідно до змін, які відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю

залежні від нього. Виявлення  змін у середовищі, які характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає змогу визначити цілі відповідно до сформованого передбачення. Виявлені тренди не повинні абсолютизуватись, але обов'язково мають бути врахованими.

Вибір цілей  організації загалом. Під час визначення цілей виникає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з дев'яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу [20]. Однак пріоритетність цілей, оцінених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1,24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові [103]. Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій е фінансові цілі, які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієн-

тація на прибутковість  діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має  бути достатнім для реалізації економічної стратегії організації, тобто право на існування зберігатимуть тільки ті організації, дохід яких дасть змогу компенсувати сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і "перелив" капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.

Побудова  ієрархи цілей. Для складної організації характерним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії, їм мають підпорядковуватися цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.