Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Ноября 2012 в 13:11, курс лекций
Стратегічне управління сформувалось у процесі тривалого еволюційного розвитку шляхом удосконалення його елементів та усунення недоліків. Концепція західної корпоративної стратегії ґрунтується на переконанні, що планування дає змогу компанії уникнути помилок і сприяє оптимальному прийняттю управлінських рішень. Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного менеджменту: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво (рис. 1.2).
Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х pp.
XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку
Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.
Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціа-лізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.
Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є впровадження принципових
нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.
Як уже зазначалося, вибір стратегії передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, "доведення" до рівня адекватності цілям розвитку організації та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації з метою наповнення її конкретним змістом.
Уже під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній з альтернатив, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також вибраним цілям її діяльності. Однак результати ситуаційного аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення, яке уточнюється з використанням спеціальних підходів до стратегічного вибору на корпоративному та бізнес-рівнях. Для уточнення вибору загальної стратегічної орієнтації доцільно скористатися алгоритмом (рис. 7.4).
Наступним кроком є аналіз
стратегічних альтернатив у межах
вибраної загальної стратегії
СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 7.5, І квадрант) мають визначити, чому
Рис. 7.5. Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)
отримано негативний результат, що
необхідно зробити для зміцненн
Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією та високими темпами зростання (див. рис. 7.5., II квадрант),
можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у перспективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.
Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 7.5, III квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності. Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.
СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 7.5, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.
Перегляд стратегічних альтернатив на основі матриці А. Томп-. сона і А. Стрікленда доповнюється аналізом чинників, який дає змогу скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму й оцінити рівень забезпечення вибраної стратегії трудовими, фінансовими, матеріальними та іншими ресурсами.
Вибираючи ефективну конкурентну стратегію, враховують і конкурентні переваги, якими володіє та чи інша організація, і положення на ринку в конкретний момент. Для цього доцільно скористатися тест-таблицею, розробленою німецьким ученим X. Вільдеманом (табл. 7.3). За нею можна швидко визначити
Таблиця 7.3. Тест-таблиця X. Вільдемана
Умовні позначення: О — мале, ® — середнє, • — велике значення чинника для певного типу стратегії.
ринкові відносини, в яких діють організації, та конкурентні переваги, на які слід звертати особливу увагу.
Вибір конкурентної стратегії передбачає, що організація має певні переваги порівняно з конкурентами, які діють на тому ж ринку, але не менш типовою ситуацією можна вважати наявну або прогнозовану неконкурентність організації.
Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП,
витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.
Цілі організації надають унікальності та оригінальності вибору стратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на можливості, виявлені у зовнішньому середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.
Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності організації, а тому обов'язково має бути врахований при виборі стратегії. Основні характеристики деяких стратегій, подані у табл. 7.4 [65].
Таблиця 7.4. Рівень ризику та витрат на реалізацію стратегій
„ „ „ ... Ймовірність Рівень
Тип товару Тип ринку Вид стратегії . „, „,
" г успіху, % витрат, %
Освоєний Освоєний Глибоке проник нення на ринок 50 100
Освоєний Новий Розширення
ринку 20 800
Новий Освоєний Удосконалення
товару 33 400
Новий Новий Диверсифікація 5
Аналіз орієнтовних даних свідчить, що з найменшим ризиком можна застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. У кожному другому випадку організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімальний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифікації. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особливих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий
рівень ризику пояснюється граничним рівнем витрат на реалізацію цієї стратегії, її застосування пов'язане здебільшого з надзвичайними обставинами або прагненням значно збільшити обсяги продажу продукції.
Дані табл. 7.4 свідчать, що перед керівництвом завжди стоїть питання, який рівень ризику для організації можна вважати задовільним. Використання будь-якої із стратегій з урахуванням умов, які склалися на ринку, та ситуації з конкретними виробами, може забезпечити організації досягнення бажаних цілей, успіх на ринку.
Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що організації, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах.
Роль вищого керівництва особлива. Часто свідомо чи несвідомо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому визначено шість основних ціннісних орієнтацій та відповідні їм типи цільових переваг (табл. 7.5).
Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості організацій залишається стабільною протягом 15—20 років. Для перегляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні причини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: зміна керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, податкового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміни власника або поглинання організації; усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в діяльності організації.
Для стратегічного менеджменту особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюються з сильним лідером, роль якого в становленні і розвитку істотна. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій
Таблиця 7.5. Ціннісні орієнтації керівників
_ . ... т. ... . „ Типи пріоритетних
Орієнтації Категорії цінностей . „ .
цілей організації
Теоретичні Істина, знання, раціо- Довгострокові дослідження та нальне мислення розробки
Економічні Практичність, корис- Зростання, прибутковість, ність результативність
Політичні Влада, визнання Загальний обсяг капіталу та про-
дажу, чисельність працівників
Соціальні Добрі стосунки між Соціальна відповідальність, спри-людьми, відсутність ятлива атмосфера в організації конфліктів
Естетичні Художня гармонія, Дизайн виробу, якість, форма та симетрія привабливість
Релігійні Моральні норми Етика
при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий [105].
При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінююча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж по-• шуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність стуктурного підрозділу для організації розроблення стратегії.
Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії є матриця "товар — форма існування організації" (рис. 7.6):
Рис. 7.6. Основні види стратегії малої організації