Стратегічний менеджмент

 

Високий X Низький

Рівень функціонального  динамізму та синергії Рис. 8.7. Процес вибору організаційної структури (за X. Віссемою)

Процес вибору або зміни  організаційної структури під час  впровадження нової стратегії відбувається за такою схемою:

• визначають завдання та функції, які виконуються в орга нізації і мають критичне значення для здійснення стратегії;
• встановлюють зв'язки між стратегічними завданнями та функціями, які треба досягти під час реалізації окремих етапів стратегії;
• формують СГЦ, на які буде покладена відповідальність за виконання конкретних стратегічних завдань;
• визначають рівень самостійності СГЦ у прийнятті рішень і під порядкованості їх вищим рівням управління;

з'ясовують організаційні  зв'язки, форми та способи комунікації вищого керівництва й керівників СГЦ, а також рівень і форми участі у розробленні чи реалізації стратегії організації.

Усі організаційні структури мають  свої переваги та недоліки, оскільки ідеального способу побудови організації практично  не існує. Обґрунтований вибір організаційної структури є певною мірою запорукою успіху обраної стратегії.

8.3. Зміни в організаційній культурі

Зміну організаційної структури вважають необхідною, але недостатньою умовою реалізації стратегії організації. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що організація досягне бажаного результату. Організаційна структура визначає склад, функції елементів організації та формальний характер взаємозв'язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії організації вдається тільки в межах відповідної організаційної культури. Кардинальна зміна організаційної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка має адаптуватися до неї.

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Слід зазначити, що відносно новим  положенням теорії стратегічного управління є виокремлення організаційної культури як самостійного елемента й урахування її зміни під час впровадження нової стратегії організації. Деякі вчені вважають, що організаційна культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які вимагають вирішення в організації: зовнішня адаптація (яким чином найкраще встановити зв'язок із зовнішнім середовищем?) та внутрішня інтеграція (як досягти успіхів у координації зусиль всередині організації?).

Відповідно, щоб організація  функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції: адаптації й виживання в середовищі та внутрішньої інтеграції. Інтеграцією зазвичай називають як створення ефективних ділових відносин серед ПІД" розділів, груп і співробітників організації, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Отже, свідомо чи неусві-домлено у групі працівників формується комплекс переконань,

який потрібен для того, щоб навчитися  справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердивши свою доречність, і тому він має передаватися новим членам організації як "правильний" спосіб мислення й почуттів.

Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження способу діяльності (поведінки) людей в організації. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури (табл. 8.3) та визначити "ключовий конфлікт" (за влучним висловом Н. Пезешкіан — "конфлікт між агресією і страхом") у цих параметрах [23].

Поведінка людей в організації  з позицій "ключового конфлікту" істотно залежить від особистості керівника. Дуже агресивний керівник може оцінити поведінку агресивної групи як надмірно миролюбну, і, навпаки, миролюбний — як занадто агресивну, навіть при стабільній поведінці групи працівників.

Керівники можуть усвідомлено формувати  та змінювати організаційну культуру з метою збільшення продуктивності праці, замінюючи застарілі норми, методи й процедури на більш доречні стандарти, дії й технології. Це є втручання в усвідомлену частину організаційної культури. Одночасно керівники можуть цілеспрямовано впливати й на ті процеси, що відбуваються в підсвідомості людей. Іншими словами, як і в кожної людини, дії організації продиктовані як усвідомленими рішеннями, так і неусвідомлени-ми механізмами, що діють у її підсвідомості.

Відомий голландський учений X. Віссема наводить цікаве порівняння трудового колективу з поведінкою групи тварин. Мавпі, яка сиділа в клітці, приносили банан, але, як тільки вона намагалася його взяти, її обливали водою. З часом мавпа зрозуміла, . Що їй краще не брати банан. Згодом у клітку посадили іншу мавпу, якій також пропонували банан. Вона намагалась його взяти, але перша мавпа їй перешкоджала. Через деякий час мавпа перестала виявляти інтерес до банана, хоч її ніколи не обливали водою. Врешті, першу мавпу забрали з клітки і посадили туди третю. Процес "навчання" продовжувався. Зазвичай, культура зберігається навіть тоді, коли ніхто не знає, яке її призначення, *бо коли це призначення застаріло.

Організаційна культура різних організацій істотно відрізняється за своєю силою й структурою. У деяких організаціях

Світогляд (сенс А. Агресивний світогляд передбачає активне ставлення існування гру- до життя й бізнесу, усвідомлення здатності організації пи, її місія) розширювати сферу діяльності, освоювати нові ринки, створювати нові робочі місця. При цьому заохочується розумний ризик і допускається можливість помилок. При цьому агресивне ставлення може бути лише до оточення, а всередині заохочується солідарність, хоча можливий і варіант агресивності (змагальності). Б. Стабільний світогляд передбачає збереження досягнутих позицій, при цьому ризик не заохочується, а помилки не пробачаються, строго регламентуються дії членів організації в стандартних ситуаціях (нестандартних ситуацій у цій групі усі намагаються уникати). У таких групах звичайно існує суворий вертикальний і горизонтальний (взаємний) контроль і внаслідок цього значне дистанціювання як від влади, так і один від одного.

Цінності й нор- А. Агресивно налаштована організація мало уваги при ми (пріоритети діляе стандартам, її основна цінність — досягнення по- й стандарти ставлених завдань зростання обсягів і прибутків, поведінки, одяг Б. Миролюбно налаштована організація дуже цінує пи- і зовнішній сані й неписані правила й стандарти. За допомогою за- вигляд, стиль, провадження уніформи, обов'язкової поведінки, суворих імідж, репута- вимог до моральності співробітників вона прагне проти- ція) стояти чинникам середовища.

Переконання А. В агресивній організації міфи, обряди й ритуали й відносини спрямовані назовні, на розширення меж і розвиток успі- (міфи, релігія, ху. Ця група часто не сповідує релігії взагалі, обряди, ритуа- Б. У стабільній організації частіше підтримуються тра ли) диційні вірування, у яких надається перевага колекти візму.

Ставлення до     А. В агресивній організації навчання персоналу завжди

змін (терпи-       заохочується, проголошується принцип "безперервного

мість, здатність навчання".

навчатися) Б. У стабільних організаціях вимагають засвоєння  основних стандартів, а в подальшому навчанні необхідності не вбачають.

Параметри Характеристика параметрів

Ставлення до А. Агресивна організація надзвичайно цінує час.

"ресурсу часу" Б. У стабільній організації час цінують менше, тому не

(усвідомлення шукують способів пришвидшення виконання завдань, цінності часу)

Ставлення до А. В агресивній організації практично немає дискри-

статі й віку мінації за статтю й віком, тому важливою є не особис-

члена групи тість, а результати її діяльності.

(дискримінація Б. У  стабільній організаціїдискримінація  може бути

або рівно- закладена від початку в писаних і неписаних правилах,

прав'я)  

культура є їхньою невід'ємною  частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує багато субкультур або є мало цінностей і традицій, яких дотримуються в конкретній організації. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури.

Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку організації, надихати людей і допомагати їм координувати роботу. Хоча нездатність її до швидкої адаптації іноді гальмує внесення необхідних змін під час реалізації стратегії.

8.4. Типи стратегічних змін

Стратегічні зміни забезпечують перехід  організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів — реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення (рис. 8.8) [102].

Непередбачені зміни в  зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний

Рис. 8.8. Основні типи стратегічних змін в організації (за Ч. Хіллом)

з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням  певних видів її діяльності.

Реінясиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову  від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби до замовлення), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції).

Процес реінжинірингу  передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей організації; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування  бажаного образу та цілей організації з позицій майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетними.

Створення моделі існуючих видів діяльності організації називають ретроспективним або зворотним реінжинірингом. Модель переважно трактується як умовне або уявне представлення певного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, що відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем організації. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: перепроектування вибраних господарських процесів шляхом створення більш ефективних робочих процедур; формування нових функцій персоналу; визначення обладнання, програмного забезпечення та формування спеціалізованої інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

Впровадження нової  моделі в практику дає результати, які Істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого стикування та переходу від старих процесів до нових.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб

постійної оцінки стратегій  і цілей діяльності організації  з метою реалізації принципу від "кращого до кращого". Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація перебуває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кращою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної організації.