Стратегічний менеджмент

Коефіцієнт Спірмена є  агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежу-вати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того,

як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції  діяльності організації.

Розглянемо  динаміку коефіцієнта Спірмена, за якою можна визначити характер господарської діяльності та стан організації (рис. 7.8). Як видно з рис. 7.8, зміна коефіцієнта має хвилеподібний характер, причому довжина хвилі коливається переважно

Рис. 7.8. Динаміка коефіцієнта Спірмена для гіпотетичної організації

у межах двох-чотирьох років. Це свідчить про те, що в управлінні організацією головну роль відіграють поточні та оперативні рішення й відсутня певна стратегічна орієнтація. Цей факт підтверджує й те, що багато показників динамічного ряду займають місця від першого до сьомого. Спостерігається часта зміна цілей і напрямів розвитку. Швидка зміна значень коефіцієнта кореляції з плюса на мінус і, навпаки, причому з великою амплітудою (від -0,89 до 0,78) свідчить про негативні тенденції розвитку організації та її

спадну ефективність. Такий аналіз доцільно доповнювати  аналізом фінансового стану організації, інноваційного потенціалу, процесів прийняття управлінських рішень тощо.

Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Водночас  важливо визначити також рівень ризику, в умовах якого стратегія реалізується. Для цього можна скористатися формулою Z-чинника Альтмана:

де x_l — відношення прибутку (перед сплатою податків і процентів) до суми активів; х.₂ — відношення обсягу продажу продукції до активів; x_s — відношення власного капіталу до залученого; дс₄ — відношення чистого прибутку до активів; х_Г) — відношення власних оборотних коштів до активів організації.

Критичне  значення Z-чинника, розраховане відомим західним економістом Е. Альтманом заданими статистичної вибірки, становить 2,675. З цією величиною порівнюють розрахункове значення показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому (два — три роки) банкрутство (Z < 2,675) чи стійке фінансове положення (Z > 2,675) організацій.

Відомі й  інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені Таффлер і Тішоу запропонували чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику.

Таким чином, оцінка вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.

ТЕМА 8. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ

8.1. Розроблення стратегічного плану

Сформована стратегічна  орієнтація організації має втілитись у конкретну програму дій, яка уточнює стратегічні цілі й визначає засоби, що забезпечують реалізацію обраної стратегії розвитку. Основне призначення стратегічного плану — чітко та системно описати сформовану стратегію, зорієнтовану на досягнення мети.

Систему планових документів, у яких зафіксовані прийняті стратегічні рішення та напрями розподілу ресурсів, часто розглядають як результат планування стратегії. Однак у цьому випадку йдеться тільки про форму матеріалізації планової діяльності. Справжнім результатом розроблення стратегії є визначення загальних напрямів розвитку, які повинні сприяти досягненню цілей організації.

Загалом під час планування діяльності організації розрізняють дві основні стадії: розроблення стратегії діяльності (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації обраної стратегії (тактичне планування). Особливість тактичного планування полягає у тому, що воно здебільшого є функцією керівників середнього й нижчого рівнів управління та охоплює коротший плановий період. Прийняття тактичних рішень ґрунтується на об'єк-.тивній і конкретній інформації та можливості використання кількісних методів аналізу. Тактичні заходи успішніше реалізуються, тому що супроводжуються меншим ризиком, а їхні результати простіше оцінити і можна виразити в конкретних цифрових показниках. Водночас, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення певних положень, тактичні плани вимагають додаткових орієнтирів. Такими орієнтирами можуть бути програми, проекти як загальне керівництво до дії та прийняття рішень, а також процедури, які описують конкретні заходи для реалізації Певного процесу, та правила.

Система планів формується з окремих  складових, які класифікують за горизонтом планування та рівнем управління.

За горизонтом планування, тобто періодом часу, на який організація розробляє плани, розрізняють такі їх види:

• основні напрями діяльності, змістом яких є стратегія орга нізації на тривалий період часу — 10—15 років, іноді й більше;
• план розвитку організації на період 1—5 років, як продов ження й уточнення основних напрямів її діяльності, а результати його виконання — засіб коригування чи перегляду стратегічного плану;
• тактичний план, який формується на основі попереднього виду планів, регламентує поточну діяльність організації та охоп лює менший плановий горизонт.

Перші два види планів є продуктом стратегічного планування, який деталізується під час тактичного планування. Принциповим є те, що всі види планів мають узгоджуватися між собою і не протирічити один одному.

За рівнем управління розрізняють стратегічні плани всієї організації й окремих СГЦ, які входять до її складу.

Як свідчить практика, організації, поєднуючи особливості  планів за двома класифікаціями, переважно формують такі види стратегічного плану: генеральний план, план розвитку організації і плани СГЦ.

Генеральний план організації — вершина системи планів, орієнтир і обмеження для прийняття інших планів. Він характеризує основне призначення організації, її цілі та стратегії. Структура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів та їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи: місія та цілі організації; аналіз стану і перспективи розвитку зовнішнього середовища організації; аналіз стану та прогноз конкурентоспроможності кожного СГЦ; аналіз внутрішнього середовища організації; цілі окремих СГЦ; аналіз портфеля організації; плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; основні етапи реалізації стратегії; оцінка обраної стратегії.

План розвитку організації — уточнення генерального плану-Основним його змістом є перспективи удосконалення виробницт-

ва, перехід на випуск нової  продукції, застосування нової технології. Тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації. організації, ліквідаційного плану (що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися), інноваційного плану (який містить заходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів).

Стратегічний  план СГЦ розглядають з таких позицій: співвідношення та включення стратегії СГЦ у план розвитку організації; освоєння нових видів діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ; повної перебудови господарських процесів певного СГЦ.

Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і організації загалом  полягають у тому, що існує підпорядкованість основних елементів бізнес-стратегії загальній орієнтації. Разом з тим, можливі два варіанти складання планів на рівні СГЦ, зумовлені рівнем централізації управління. Для організацій з високим рівнем централізації формування планів на рівні СГЦ практично підпорядковане вищому керівництву. В умовах децентралізації управління, навпаки, спостерігається високий рівень автономії керівництва СГЦ і планових органів щодо вибору стратегії розвитку та, відповідно, формування планів. При цьому вище керівництво відповідає за загальний напрям розвитку організації, розміщення й структуру капіталовкладень, обсяг виробництва та прибуток, а також ресурсне забезпечення нижчих рівнів.

Стратегічний план СГЦ  може деталізуватися у формі бізнес-плану при обґрунтуванні діяльності нових СГЦ або нових сфер діяльності діючих СГЦ. Обидва ці види планів можна розробити на тривалий період, переважно на три-п'ять років і більше. Однак між ними існують певні відмінності. Наприклад, стратегічний план охоплює комплекс цілей організації, тоді як бізнес-план — тільки одну з них, пов'язану зі створенням і розвитком нового виду діяльності (бізнесу). Здебільшого бізнес-план зорієнтований на досягнення цілей зростання, а стратегічний план може охоплювати й інші типи стратегій організації.

Стратегічні плани належать до планів зі зростаючим плановим горизонтом, тоді як бізнес-план має чітко визначений період, по завершенні якого сформульовані в плані цілі та завдання мають бути виконані. При формуванні бізнес-плану на три — п'ять років для двох перших з них основні показники рекомендують

подавати поквартально (іноді навіть помісячно), і тільки на тре- ~~

тьому році обмежуються  річними показниками. Отже, бізнес-план

на відміну від стратегічного  є більш детальним і самодостатнім Ще одна Істотна відмінність полягає у тому, що сформована

бізнес-стратепя є основою  для розроблення функціональних (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної) стратегій. У бізнес-плані функціональні складові переважно є окремими його розділами. Залежно від напряму та масштабів проекту обсяг робіт зі складання бізнес-плану може істотно змінюватись тобто мати різний рівень деталізації. Наприклад, бізнес-план відкриття дитячої спортивної школи буде відрізнятися від бізнес-плану організації виробництва складної продукції

Вважають, що бізнес-планування забезпечує початкове проектування діяльності СГЦ. Водночас існує потреба у безперервному її вдосконаленні.

 

Організація має спрямовано впливати на середовище, змінюючи або  використовуючи його можливості для реалізації своєї стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. Перелік чинників, за якими визначають рівень потенціалу змін, поданий у табл. 8.1 [15].

Таблиця 8.1. Потенціал змін організації

 

 

Характеристика процесу  зміни має дві величини: бажана зміна(швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Ситуації вважають простими, якщо здійснюється один процес зміни й зовнішнє середовище неістотно впливає на організацію. Ситуації вважають складними, якщо одночасно відбувається декілька змін й спостерігається значний негативний вплив оточення на організацію. Теоретично комбінація двох змінних і двох

констант зумовлює зміни чотирьох типів: "проста — повільна зміна", "проста — швидка зміна", "складна — повільна зміна" та "складна — швидка зміна". Однак варіант "складна — швидка зміна" практично нереальний, тому що складні зміни вимагають тривалого періоду їх реалізації.

Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів змін. Розглянемо кожен з них зокрема.

Перебудова  організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. Виникають істотні проблеми з реалізацією стратегії.

Радикальні  зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.

Помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються організації виробництва та маркетингу.

Звичайні  зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втратити момент, коли слід проводити зміни.

Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності організації забезпечити досягнення тих цілей, на які зорієнтована стратегія. Найрадикальніші зміни відбуваються під час перебудови організації, тому що вони впливають на організаційну

структуру та організаційну  культуру, які разом зі стратегією є "наріжними каменями" стратегічного менеджменту. Основні типи стратегічних змін (реструктуризацію, реінжиніринг та нововведення) розглянемо нижче.

8.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

З метою усвідомлення ролі організаційної структури в системі стратегічного менеджменту, слід нагадати, що основним недоліком стратегічного планування, як зазначалося у першому розділі, було те, що впровадження стратегічних рішень відбувалося у межах існуючої організаційної структури, без зміни форм і методів управління та систем контролю. Керівники середньої ланки звертали основну увагу на реалізацію поточних завдань і питання оперативного управління. В результаті часто спостерігалося автономне управління виконанням стратегічних планів і поточною діяльністю, що не сприяло досягненню бажаних цілей організації. Доповнення системи планування механізмом реалізації вважають найважливішою підставою переходу до стратегічного управління.