Стратегічний менеджмент

• Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь- який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт ве ликого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт, яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча, ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науко во-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.
• Стратегію оптимального розміру застосовують малі органі зації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне. Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату опера тивної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Вод ночас можливості зростання малих організацій обмежені.
• Стратегія участі у виробництві продукту великої організації передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом ма лого підприємства. Однак при цьому воно може повністю зале жати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала організація співпрацює з кількома великими партнерами — част ка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.
• Прикладом стратегії використання переваг великої органі зації може бути франчайзинг, тобто система договірних стосунків, згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати малу власними товарами, надавати рекламні послуги та коротко строкові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устат кування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація у цьому випадку вимагає значної винагороди. Франчайзинг вико ристовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо.

Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації (див. розділ 7.1.2), поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти", особливості стратегій яких подані в табл. 7.6.

Таблиця 7.6. Основні стратегії великої організації

Тип Найважливіші характеристики стратегій

організації І І

Зростання Профіль Прибуток

"Горді  леви"   Пришвид-      Спеціалізація у вели-   Достатній для при- шене кому сегменті ринку    швидшеного зрос-

тання

"Могутні        Середнє, ста-   Диверсифікація  на      Забезпечує стій- слони" більне ринку кість на ринку

"Неповороткі  Сповільнене   Диверсифікація  на      Недостатній, бегемоти" багатьох ринках можливі збитки

В останні  роки великі організації піддаються критиці за бюрократизм, негнучкість, ворожість до споживачів, монополізм тощо.

Водночас, незважаючи на недоліки, їх вважають фундаментом економіки будь-якої розвиненої країни. Вони становлять не більше 1—2 % від загальної кількості фірм США, Західної Європи чи Японії, однак створюють від третини до половини валового національного продукту, який виробляється в центрах світової економіки, і випускають понад 50 % усієї промислової продукції [92]. Середні організації перебувають у перехідному стані між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує (рис. 7.7):

Рис, 7.7. Основні стратегії середньої організації

• Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення організації (темпи зростання ніші — стабільні, орга нізації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.
• Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли серед ня за розміром організація немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у погли нанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.
• Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання організації та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу конкурентів; організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.
• Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалі зацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

Досвід реалізації попередніх стратегій може бути як позитивний, так і негативний. Попередні стратегії складно оцінити, тому що вони стосуються різних напрямів діяльності організації. Слід розрізняти оцінку стратегій, як визначення якісного рівня запланованих дій, та успішність реалізації стратегії. Іноді сформована стратегія заслуговує високої оцінки, але її реалізація не забезпечує потрібних зрушень в організації, не дає очікуваних результатів. Іноді керівники свідомо чи інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації стратегій у минулому, тому недооцінювати його недоцільно.

Чинник  часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу організації. Виявлені в зовнішньому середовищі можливості й загрози, а також прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати календарний час і тривалість стадій здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Розроблену стратегію, очевидно, можна реалізувати не в будь-який час, а тільки тоді, коли існує відповідна можливість. Окрім цього, якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства.

Врахування перелічених  чинників під час перегляду страте-• гічних альтернатив дає змогу обґрунтовано вибрати ту, яка найбільше відповідає цілям організації, а також порівняти витрати й результати, які будуть досягнуті під час реалізації.

7.2.3. Принципи розроблення успішних  стратегій

Досвід реалізації стратегій  свідчить, що, дотримуючись певних принципів, можна виробити ефективну стратегію. А. Томп-сон і А. Стрікленд виявили тринадцять принципів, які назвали "заповідями розроблення успішних стратегій" [79]:

• Плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліп шити конкурентну позицію організації на тривалий час.

• Усвідомте, що чітка й послідовна конкурентна стратегія за безпечує організації добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливос тей, дасть лише незначні результати.

• Намагайтесь уникати стратегій, які є компромісом між ниж чими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш і менш значною ринковою привабливістю.
• Об'єктивно оцінюйте дії конкурентів.
• Вкладайте кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня.
• Дотримуйтесь тактики агресивного наступу для створення конкурентних переваг і надійної оборони для їхнього захисту.
• Уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов. Сподівайтесь на краще — готуйтеся до гіршого.
• Обережно використовуйте жорсткі та негнучкі стратегії, які позбавляють організацію можливості маневрувати. Постійні зміни на ринку можуть зробити її реалізацію неможливою.
• Не намагайтесь атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й доброго фінансового забезпечення.
• Атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного.
• Уникайте зниження цін без істотної переваги у витратах.
• Пам'ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринкового простору, може спровокувати гідну відсіч з боку конкурентів, яка може призвести до зниження прибутків.
• Намагайтеся виявити особливо значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реа лізації стратегії диференціації.

Перелічені принципи є  підґрунтям, а не гарантією успіху. Як писав Лі Якокка в книзі "Кар'єра менеджера": "Ви можете використати найсучасніші комп'ютери, можете зібрати всі можливі схеми та цифрові дані, але врешті-решт вам треба буде звести всю інформацію докупи, скласти собі розклад робіт і діяти".

7.3. Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити  лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків).

Головним критерієм  якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії [14].

Сформувати перелік показників, які описують структуру економічного зростання та відображають рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової

ситуації тощо. Розрізняють  два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження  й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:

де зп — трудові витрати (заробітна плата); сп — повна собівартість товарної продукції; мв — матеріальні витрати; тп — вартість товарної продукції; р — розрахунковий показник (визначається як п+мв); п — прибуток.

Цей нормативний ряд  показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку — найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.

Таким чином, оцінка стратегії  розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому

режимі можна вважати  виправданою. Наприклад, у випадку  освоєння нового виду продукції при оцінці стратегії доцільно враховувати стадію ЖЦП, для кожної з яких може бути побудований відповідний нормативний ряд показників.

Ступінь відповідності  нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом К рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена):

де S(d)² — сума квадратів різниць рангів показників ряду; п — кількість рангів ряду.

Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків К займає положення між граничними значеннями. Зростання К від — 1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта Спірмена, а й на його розмах. Доцільно зображати зміну цього коефіцієнта графічно. Значення К, яке повторюється з невеликим розмахом, у чітко визначених межах, напрям якого відрізняється від нульової лінії, свідчитиме про наявність певної стратегії. Причому, чим менший цей розмах, тим більш визначеною є стратегічна лінія поведінки організації. Наближення до крайніх значень коефіцієнта кореляції +1 або —1 свідчить про орієнтацію діяльності організації на підвищення результативності або, відповідно, її зниження.