Стимулювання праці в організації

Для керівників і спеціалістів виробничих підрозділів крім премій за ріст ефективності частіше встановлюють також премії за виконання виробничих завдань і етапів робіт. Розмір цих премій обчислюється в залежності від ритмічності виробництва з урахуванням якості продукції, що оцінюється по рекламаціям, повторним перевіркам, збитками у споживачів.

У вітчизняній і зарубіжній економічній літературі відзначалася необхідність виділення двох складових заробітку. Перша з них відповідає нормативному рівню продуктивності (результативності) праці; друга - перевищення цього рівня.

Виходячи з розглянутої  вище типової структури прибутку співробітника підприємства, доцільно формувати нормативний рівень заробітку як суму оплати по тарифу і доплат, а заохочувальну частину - із надбавок і премій. Відповідно виділяються дві частини фонду оплати праці – нормативний і заохочувальний фонди.

В склад можуть включатися премії за виконання місячних виробничих завдань у розмірі 20-30% тарифної частини заробітку.

Нормативний фонд розраховується виходячи з чинних норм праці, кількості  виготовленої продукції, тарифних ставок, окладів, нормативів доплат за умови праці й узгодженого розміру компенсації, обумовленої ростом цін.

Фонд заощадження відбиває зусилля співробітників і виробничих підрозділів по освоєнню нової техніки, технології, організації праці і виробництва. Ці заходи можуть бути як плановими, так і ініціативними (раціоналізаторські пропозиції технічного й організаційного характеру).

Якщо нормативний фонд забезпечує дотримання досягнутого і узгодженого рівня оплати праці при виконанні договорів і планових завдань, то фонд заощадження є джерелом росту заробітку всіх груп співробітників відповідно до  реального росту ефективності і прибутковості. Запропонована структура фондів оплати праці створює умови для того, щоб найбільший ріст доходів був у тих, хто активно бере участь у розробці і реалізації нових технічних і організаційних рішень.

Розрахунок  нормативних фондів оплати праці підрозділів підприємства може здійснюватися зростаючим й аналітичними методами. У першому випадку виходять із базового фонду і приросту обсягу продукції. У другому - розмір визначається на основі трудомісткості програми випуску продукції або відповідних їй об'єктивних організаційно-технічних характеристик виробничих підрозділів.

Недоліки зростаючого  методу добре відомі, але він дотепер  переважає в плануванні фондів оплати праці через низьку якість норм і по ряду організаційних причин.

При аналітичному плануванні можуть бути використані два методи:

1) прямий - на основі  нормативів зарплатоємності продукції  і етапів робіт;

2) непрямий - пропорційно  об'єктивним організаційно-технічним характеристикам виробничих підрозділів.

У першому випадку  розрахунок проводиться по категоріях персоналу і видам трудомісткості: технологічної, обслуговування і управління.

Фонди оплати праці обслуговуючих (допоміжних) робітників і управлінського персоналу встановлюються виходячи з норм обслуговування, чисельності, керованості, а також по трудомісткості відповідних робіт (при наявності обгрунтованих заводських нормативів).

У випадку коли пряме  аналітичне нормування робіт з обслуговування і управління виробництвом важко виконується або явно неефективно, доцільно використовувати метод розподілу згальнозаводського фонду зарплати даної групи персоналу пропорційно організаційно-технічним характеристикам підрозділів.

Фонд заохочення створюється  із фактично одержаного прибутку по залишковому принципу. З загальної суми розподільчого прибутку вираховуються:

1) нормативний фонд оплати праці;

2) фонд технічного  розвитку;

3) фонд соціального  розвитку;

4) фонд дивідендів.

Після встановлення сумарного  розміру Ф_п по підприємству визначаються фонди заохочення окремих підрозділів. Хоча в складі Ф_п частка кон'юнктурної складової може бути значною, фонд заохочення кожного підрозділу повинний відповідати ефективності праці його співробітників.

Найбільший вплив на зростання прибутку роблять автори винаходів і раціоналізаторських пропозицій технічного, організаційного і економічного характеру. Водночас процес виробництва і реалізації продукції не може здійснюватися без діяльності тих співробітників, що у даному періоді не пропонували нових ідей, але сумлінно виконували свої обов'язки.

Таким чином, у розглянутій  системі виділені дві групи чинників оплати праці: об'єктивні (що не залежать від робітника) і суб'єктивні (залежать від його активності). Фактори першої групи (складність і відповідальність робіт, умови праці й ін. ) враховуються в тарифній сітці, доплатах і компенсаціях; фактори другої групи (відношення до праці, творча активність) - у надбавках і преміях.

 

 

Розділ 3. Пропозиції по удосконаленню  системи стимулювання на підприємстві.

3.1. Використання матеріального стимулювання в укравліні підприємством.

Останнім часом можна  відмітити послаблення уваги  керівництва підприємств до процесів мотивації продуктивної праці, хоча в сучасних теоріях менеджменту  мотивація займає одне з основних місць. Практичне застосування досягнень теорій мотивації є важливою передумовою для виживання підприємства в умовах ринку.

Мотивація - це процес стимулювання окремої людини або групи людей  до діяльності, що направлена на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації. Для формування позитивного відношення до праці необхідно створювати такі умови, щоб працівники сприймали свою працю як усвідомлену діяльність, що є для них джерелом самовдосконалення, основою їх професійного та службового зростання. Система мотивації повинна розвивати почуття належності до організації. Правильне відношення до праці та позитивна поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці та застосовуваними стимулами.

До факторів, які обумовлюють поведінку працівника і які повинні враховуватися у практиці мотивації його трудової діяльності, відносять в першу чергу: фізичний тип особистості (вік, стать тощо), рівень самосвідомості та освіченості, професійна підготовка і психологічний клімат у колективі, вплив зовнішнього середовища тощо.

Формування дієвої системи  мотивації повинне спиратись  на постійний аналіз і вдосконалення  відносин між роботодавцями і  найманими працівниками, керівниками  та їх підлеглими, конкуруючими робочими групами, що виконують сполучені функції.

Система мотивації на рівні підприємства повинна базуватися на певних вимогах, основними з яких є:

• надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результатів праці;
• узгодження рівня оплати праці з її результатами тубизнання особистого внеску у загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності;
• гарантія зайнятості для тих працівників, що беруть участь у реалізації конкретних схем підвищення продуктивності праці;
• створення відповідних умов щодо захисту здоров'я, безпеки праці та благополуччя всіх працівників;
• забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, передбачення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;
• підтримання у колективі атмосфери довіри, зацікавленості у реалізації загальної  мети,  можливості  двосторонньої  комунікації  між керівниками та працівниками.

Можна виділити три групи  методів мотивації результативної діяльності:

1) економічні (прямі): погодинна оплата, відрядна оплата, премії за раціоналізацію, участь у прибутках, оплата за навчання, виплати за відсутність невиходів;

2) економічні (непрямі): пільгове  харчування, доплати за стаж, пільгове  користування житлом;

3) негрошові: збагачення праці, гнучкі робочі графіки, охорона праці, прос ування за службою, участь у прийнятті рішень на більш високому рівні.

 

3.2. Проектування ефективних  систем винагород в організації.

 

Сьогодні, коли матеріальні  потреби працівників є домінуючими, найвищу увагу керівництву слід приділяти забезпеченню достатнього рівня доходів та недопущенню затримок у виплаті заробітної плати. Крім того, значний мотиваційний ефект несе гарантування зайнятості. Вирішення даних проблем залежить від нормальної роботи підприємства і розширення  обсягів виробництва.

Хоча діюча на підприємстві система оплати праці і забезпечує вищий від середньообласного  рівень оплати праці, проте має місце  недолік — розмір заробітної плати  в короткостроковому періоді  слабо залежить від результатів роботи підприємства. Таким чином, значно послаблюється дія стимулюючої функції заробітної плати. Одним з варіантів подолання такого недоліку є запровадження так званої "безтарифної" системи оплати праці.

Слід нагадати, що основна  заробітна плата працівників аналізованого підприємства становить 72,9% від фонду оплати праці, в той час як через систему преміювання розподіляється 23,8% фонду. Таким чином, можна запровадити "комбіновану" систему оплати праці: продовжувати по старій методиці нараховувати основну заробітну плату, а при розподілі фонду додаткової оплати праці використовувати принципи безтарифної моделі оплати праці.

У загальному вигляді  безтарифна модель оплати праці передбачає нарахування заробітної плати у  певному співвідношенні від обсягів реалізованої продукції підприємством за певний період. В основі пропонуємої моделі організації заробітної плати - співвідношення в платі праці різної якості (в залежності від кваліфікаційних груп працівників, розрядів робітників, професій, посад і т.д

Причому співвідношення в оплаті праці працівників різних категорій (Ki) не повинні бути "точковими". Їх доцільно встановлювати у вигляді "вилок"' з достатньо широким діапазоном, що дозволить більш активно стимулювати творчу, ефективну працю, відповідальне відношення працівників до своїх обов'язків на виробництві. Конкретні розміри співвідношень у заданому їх інтервалі у відповідності з розробленим механізмом можуть визначати ради бригад, трудові колективи, безпосередньо керівники з урахуванням конкретного фактичного трудового вкладу працівників у кінцеві результати роботи підприємства і його виробничих підрозділів. Тим самим "вилки" співвідношень створять умови для того, щоб в оплаті праці враховувати не тільки кваліфікацію працівників, їх потенційні можливості, але і реальний трудовий вклад.

Формула також показує  пряму залежність рівня оплати праці  працівника не тільки від ступеня  реалізації його потенційних можливостей, але і від результатів роботи трудового колективу в цілому.

Звичайно, при цьому необхідно враховувати інтенсивність праці, виконання норм і встановлених завдань, фактично відпрацьований час та інші умови, які неважко передбачити.

Реалізація запропонованої концепції організації оплати праці  може дозволити значно скоротити  масштаб і діапазон використання різноманітних премій, доплат і надбавок або відмовитись від них повністю. Це зумовлено тим, що показники, які стимулюються у даний час механізмом премій, доплат і надбавок, можуть бути враховані у запропонованому варіанті організації заробітної плати правильним використанням "вилок" співвідношень в оплаті праці різної якості.

Скорочення числа премій, доплат і надбавок., повне виключення їх з організації заробітної плати  значно спростить механізм оплати праці, зробить його більш зрозумілим і доступним для працівників.

Можна умовно виділити чотири найбільш крупні етапи розробки і  впровадження безтарифної системи  оплати праці на підприємстві.

Перший етап - видання  наказу по підприємству про підготовку до переходу на нову модель оплати праці, де будуть викладені основні причини необхідності перетворень в організації заробітної плати, суть і переваги вибраної системи стимулювання, головні міроприємства, які необхідно реалізовувати, із зазначенням строків і відповідальних за їх виконання, затверджується склад комісії по проведенню підготовчої роботи і т.д.

Другий етап - розробка положення про безтарифну модель заробітної плати на підприємстві, сітки співвідношень в оплаті праці різної якості, інших нормативних  документів.

Найбільш відповідальна  робота - створення сітки співвідношень в оплаті праці різної якості як основи організації даної моделі і доповнюючих її суть матеріалів. Від цього багато в чому залежатиме ефективність впроваджуваної моделі, чутливість її до кількості, якості і результатів праці працівників, а значить, і здатність зацікавити їх в тому, щоб високопродуктивне працювати. Досконалість і обгрунтування сітки в значній мірі визначить і повноту реалізації принципу соціальної справедливості при розподілі зароблених коштів між працівниками, надійність їх соціальної захищеності в умовах ринкової економіки.

При розробці сітки вирішуються  наступні завдання:

- виділення найбільш  узагальнюючих і характерних  для підприємства категорій працівників  (робітники, службовці, спеціалісти,  керівники виробничих підрозділів, служб і відділів, їх заступники, керівництво підприємства);