Стимулювання праці в організації

 

 

1.2. Огляд мотивації та їх порівняльна характеристика

 

Дуглас Макгрегор проаналізував  діяльність виконавця на робочому місці  і виявив,що керуючий може контролювати наступні параметри, щовизначають дії  виконавця:

• завдання,що одержує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час одержання завдання;
• очікуваний час виконання задачі;
• засоби,наявні для виконання задачі;
• колектив,у якому працює підлеглий;
• інструкції,отримані підлеглим;
• переконання підпорядкованого в посильности задача;
• переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за проведену роботу;
• рівень залучення підпорядкованого в коло проблем,зв'язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають  на працівника,визначають якість і  інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень,поліпшення взаємовідносин у колективі,обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб,збагачення утримання роботи.

Обидві теорії мають  рівне право на існування,але, у  силу своєї полярності,у чистому  виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті  має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили  сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства,мотивації подчиненных.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу,а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування,тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, щоодержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”,чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційна  увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень ,що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японсий і американський підходи різнонаправленні:

	США	Японія
“Людський капітал”	Малі вкладення  в навчання Навчання конкретним навикам Формалізована оцінка	Великі вкладення  в навчання Загальне навчання   Неформалізована оцінка
“Трудовий ринок”	На першому місці - зовнішні чинники Короткострокове наймання Спеціалізований східець  просування	На першому місці  - внутрішні чинники Довгострокове наймання Неспециализир. східець  просування
“Відданість організації”	Прямі контракти  по найманню Зовнішні стимули Індивідуальні завдання що	припускаються контракти  по найманню Внутрішні стимули Групова орієнтація

 

Однак в дійсності  можна бачити,що керування розвивалося  здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю  керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

 

 

1.3. Методи стимулювання, що використовуються в сучасному менеджменті.

 

Одержання нового місця  роботи,а так само зміна звичних  умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши  можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися  з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій подчиненных. Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути выполненой.
• давати можливість що служить приймати рішення,необхідні для її виконання,тобто повинна бути автономія (в установленых межах). Або ,як варіант , - групова автономія.
• забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційнний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так  само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхэма:

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й определим, що вони jзнача.ть і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

 

Розмаїтість умінь  і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає  різноманітних дій при її виконанні  і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добр, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

 

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється  завершенность робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи ,т.е виконання роботи від початку  і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана  певність завдання з боку менеджера.

 

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється  ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей  в організації або в зовнішньому  оточенні. Робітники, що затягують гайки  тормозных пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно  зв'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої  і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

 

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу  і незалежність службовця при  виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його союственных зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

При відсутності (за якимись  причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й  автономія тому що може відбутися  порушення загальної координації  виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії  залежить від людини. Для будь-якого  службовця існує свій оптимальний  рівень автономії, що дає йому реальне  відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

 

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок за результатами “закінченої роботи”,чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність реботы, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистуий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три  перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє  всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, діставляє задоволення. Вона створює  відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності. 

Тільки така робота дає  можливість людині до самовираження, закладена  в його соціальності.

 

 

 

 

Розділ 2. Аналіз форми  стимулювання, що використовується в  організаціях.

2.1. Характерестика підприємства, що аналізується.

 

Вони об’єднюються в  п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення  организації труда, залучення персоналу  в процесі управління и негрошове  стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційнного механізма сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі элементів вдосконалення системи заробітной платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підріємства.

Безумовно, мотиваційнному механізму сплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню працівної активності на должному рівні, так и росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобоковий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Хоча праця в нашій країні, на відмвну від високорозвинутих країн, на цей час розглядаеться лише як засіб заробітка, можно припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, якиа залежіть від рівня життя, післе якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть выступати інші групы споживачів, звязанних з потребою у творчості, досягненні успіхів та інш. Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівниквв. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби слідуючого рівня стане більш значним фактором, які визначають поведінку людини.