Стили руководства и их применение

 
     Директор считает, что давление с его стороны необходимо для достижения целей организации, а строгость в управлении и частный контроль над сотрудниками неизбежны. Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

 
    Кроме того, данное вызывает межличностные  конфликты, связанные с превышением  им своих властных полномочий по отношению  к сотрудникам. Это выражается в  усилении функции контроля, ограничении  инициативы сотрудников, отрицательной  оценке их деятельности, расширении и ужесточении системы требований к сотрудникам как в производственной, так и в непроизводственной сферах.

 
     В работе директора предприятия выделены следующие функциональные обязанности. Руководитель управляет подчиненными, и принимает все действия для того, чтобы сотрудники правильно выполняли весь необходимый объем работ. Он однозначно осмысливает результаты деятельности, синтезирует информацию, необходимую для выработки управленческих решений.

     Мотивированность  подчиненных имеет огромное значение в распределении обязанностей директора: чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю. Кроме того, большой объем работы зависит и от квалификации персонала. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше работает директор. Все это происходит по причине применения на предприятии авторитарного стиля управления.

 
    Во взаимодействии подразделений отсутствуют оригинальные творческие решения применительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления, это присуще авторитарному стилю. Это является негативной стороной, так как давно очевиден тот факт, что оригинальность и творчество стимулируют сотрудника, увеличивая тем самым производительность.

    Как рассматривалось выше, организационная структура торгового предприятия ОАО «БАЗ» является линейно-функциональной, что имеет ряд преимуществ и недостатков. Преимущества: единство и четкость распоряжений, согласованность действий, четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными, ясно выражена ответственность. Недостатки: высокие требования к директору (наличие знаний в различных областях, опыт работы по всем направлениям деятельности). Недостатки в процессе структуры выявлены по причине использования руководством авторитарного стиля управления. Несомненно, руководитель данной структуры строг, ответственен, опытен, действия согласованные и четкие, однако, любая структура постепенно меняется в зависимости от обстоятельств. Структуре ОАО «БАЗ» не достает признаков адаптирования. Структуру предприятия необходимо пересмотреть, внеся в нее изменения либерального, либо демократичного характера.

    На  предприятии ОАО «БАЗ» используют следующие методы управления: административные; экономические; социально-психологические.

    Административные методы. Организационное воздействие методов основано на внутренних нормативных документах (устав, штатное расписание, должностная инструкция). Распорядительные воздействия методов: приказы, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ. На предприятии применяется дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение.

    Экономические методы в торговом предприятии ОАО «БАЗ» базируются на использовании экономических законов. Согласно им используются материальные стимуляторы. Особенно важны для сотрудников те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и магазин. Данные методы представлены премиальными выплатами. Премия насчитывается за достижение высоких количественных результатов работы сотрудника ежегодно (учитываются объемы продаж и наличие/отсутствие нареканий.

    Несомненно, выплаты премиальных стимулируют  персонал магазина, однако, минусы здесь заключаются в том, что премии выплачиваются один раз в год, что не устраивает персонал. Сотрудники сетуют на то, что так редко премии не выплачиваются ни на одном предприятии торговли. Кроме того, премиальные насчитываются после проведения годового отчета, следовательно, после празднования Нового года, что также негативно сказывается на мотивации трудовой деятельности. Отсюда: текучесть кадров в поиске высокой зарплаты и премиальных выплат. Премия, пусть даже небольшая, позволила бы удерживаться на данной работе более продолжительное время. Данные проблемы существуют также по причине применения авторитаризма, а именно: большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе. Неудовлетворенность сотрудников является индикатором текучести кадров и необходимости соответствующих действий по ее предотвращению.

    Социально-психологические  методы. Роль социально-психологических методов на предприятии постоянно возрастает. Однако, для повышения как культурного, так и образовательного уровня необходимы приемы обучения: стажировки, повышение квалификации - что отсутствует в организации. На предприятии ОАО «БАЗ» применяются следующие методы воздействия на коллектив: переговоры, управление конфликтом. Используются следующие способы психологического воздействия: принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, намек. Кроме того, зачастую применяются: заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю.

    Указанные выше параметры являются также следствием авторитарного стиля руководства, что негативно сказывается на психологической атмосфере в коллективе. Необходимо повышать образовательный и культурный уровень работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельности, основанных на учете их интересов, интересов коллектива, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, а вызывают рост их творческой активности. Взаимосвязь функциональных обязанностей подразделений имеет свой коммуникационный стиль. Распознавание стиля помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем. За основу измерения межличностной коммуникации используем такие переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи.

    Так, на предприятии нет глубокого анализа результатов управленческой деятельности руководителя. Во взаимодействии подразделений отсутствуют оригинальные творческие решения на всех уровнях и ступенях управления. Организационная структура имеет свои недостатки: наличие знаний директора в различных областях, опыт работы по всем направлениям деятельности.

    Данной  структуре управления не достает  признаков адаптирования. Проблемы существуют по причине применения авторитаризма, а именно: большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе. Неудовлетворенность сотрудников в плане плохой психологической и моральной обстановки является индикатором текучести кадров и требует соответствующих действий по ее предотвращению.

    На  предприятии применяются методы воздействия на коллектив: переговоры, управление конфликтом. Используются способы психологического воздействия: внушение, убеждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, намек. Кроме того, зачастую применяются: заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения зачастую строятся по типу «дедовщины», выясняются отношения.

    Указанные выше параметры являются также следствием авторитарного стиля руководства, что негативно сказывается на психологической атмосфере в коллективе. Необходимо повышать образовательный и культурный уровень работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельности, основанных на учете их интересов, интересов коллектива, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как

 
личность, а вызывают рост их творческой активности.

2.3. Определение стиля руководства трудовым коллективом

     Базовая методика, позволяющая определить стиль  руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым (Приложение 1). Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

     Тест  включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

     Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать  предложенный текст и из трех вариантов  ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю  руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

     В тестировании участвовало 50 работников. После обработки данных теста выяснилось, что большая часть работников набрали до 10 баллов, и лишь 2 % респондентов набрали от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель ОАО «БАЗ»предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника - стимул для активной работы других работников.

2.4. Результаты анализа стиля руководства ОАО «БАЗ»

     Анализ показал, что применяемый стиль на предприятии – авторитарный, следовательно, сосредоточение всей власти в области технологических процессов находится в руках директора, потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо - это главная причина неправильного построения технической работы.

     Работники ОАО «БАЗ» также определяют стиль  руководства на предприятии как  авторитарный.

     Анализ структуры организации показал, что имеются определенные недостатки. Они выявлены по причине использования руководством авторитарного стиля управления. Директор ООО «БАЗ» строг, ответственен, опытен, действия согласованные и четкие, что положительно сказывается на финансовые результаты, однако, структуре предприятия не достает признаков адаптирования. Структуру предприятия необходимо пересмотреть, внеся в нее изменения либерального, либо демократичного характера.

 
    Во взаимодействии подразделений отсутствуют оригинальные творческие решения применительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления. Это является негативной стороной, так как давно очевиден тот факт, что оригинальность и творчество стимулируют сотрудника, увеличивая тем самым производительность.  

 
     На предприятии используются административные методы. Воздействие их основано на внутренних нормативных документах. Применяется дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности.

     Экономические методы – частые увольнения. Корень зла - в применении авторитаризма: большая загрузка руководителя, «авралы», конфликтность в коллективе. Неудовлетворенность сотрудников является индикатором текучести кадров.

     Используются способы психологического воздействия: принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, намек. Кроме того, зачастую применяются: заискивание, подхалимаж, лесть. В коллективе отношения зачастую строятся по типу «дедовщины», выясняются отношения.

     Не повышается образовательный и культурный уровень работников, методы управления не основаны на учете их интересов, интересов коллектива, в которых они работают. Применяемые методы подавляют их как личность, не вызывают рост творческой активности. Достаточно слаб интерес к работнику как к личности, отсюда - слабая позиция по отношению отбора специалистов. Коммуникационные стили внутри предприятия также носят нежелательный характер, так как сотрудники не могут реализовать себя как личность.

     Необходимо  в корне изменить как сам стиль  управления, так и социально-психологические  условия на предприятии, где пусковым механизмом служит поведение руководителя: административно-правовая ориентация руководителя в значительной мере определяет психологическую картину взаимоотношений в руководимом им коллективе, порождая условия для возникновения и развития разных типов конфликтов в коллективе. Важно более полно взаимодействовать с сотрудниками предприятия: проведение встреч, собраний совещаний, переписка с коллегами. В процессе производства результата директор должен выступать больше как менеджер-специалист, пусть и высококвалифицированный.