Стили руководства и их применение

    9.1 — стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются;

    9.9 — стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

    Решетку Блейка—Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей [3].

    Опросы  руководителей показывают, что большинство  из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования [3]:

    1) низкий уровень образования сотрудников;

    2) недостаточная управленческая подготовленность  руководителей;

    3) низкая идентификация сотрудников  с задачами организации;

    4) неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

    5) традиционное трудовое мышление  сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

    6) различие ценностных ориентации  руководителя и сотрудников;

    7) возникающая из-за иерархических  отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

    Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности, компетентности и мотивированности.

    Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются  двухмерной решеткой Блейка—Моутона. X. Латтманн разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются [3].

    Стили руководства могут бы эффективными лишь при учете конкретной ситуации.

1.5.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

 
 

      В результате анализа практического опыта и широких эмпирических исследований современная наука пришла к выводу, что нет и не может быть универсального стиля руководства, эффективного во всех ситуациях. Стили руководства успешны лишь тогда, когда они соответствуют конкретной ситуации. Эффективный менеджер должен научиться использовать те стили руководства, которых требует ситуация, и при необходимости изменять их. При подборе руководителей необходимо обращать внимание на то, чтобы их личные качества и подготовка соответствовали тем типичным ситуациям, в которых они будут работать [3].

    Эти положения составляют основу ситуационного подхода к стилям руководства, или ситуационной теории стилей руководства. Одним из первых научных разработчиков этой теории был Фред Е. Фидлер. На основе проведенных им и его последователями обширных исследований он разработал основы ситуационной теории стилей руководства.

    Фидлер  попытался установить зависимость эффективных форм организационного поведения от различных типов ситуаций. Он выделил следующие три параметра ситуаций [3]:

    1.  Власть руководителя, обусловленная его должностью, служебным положением. Отношения руководителя с членами группы в значительной степени определяются его властью над подчиненными. Согласно Фидлеру, власть, вытекающая из служебного положения, облегчает задачу руководителя, однако не оказывает непосредственного влияния на эффективность работы сотрудников.

    2. Характер выполняемого задания, или структурированность задачи. Задания подразделения и отдельных работников могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание отличается определенностью выполняемой работы, знанием последовательности действий. Оно расписывает действия шаг за шагом. Результаты выполнения такого задания легко предвидеть, а нередко их можно заранее запрограммировать. Руководителям групп со структурированными заданиями работать легче, поскольку их деятельность, а также работа подчиненных в значительной мере определяются служебными инструкциями. Поэтому таким руководителям не требуется большой служебной власти.

    3.  Отношения «руководитель — подчиненный» с точки зрения доверия подчиненных к руководителю. Это доверие определяется их лояльностью (благожелательностью) по отношению к руководителю и привлекательностью его самого как личности. Характер отношений между руководителем и подчиненными представляет собой наиболее важный фактор, определяющий влияние руководителя в небольшой группе. Если руководитель пользуется глубоким уважением у сотрудников, то для обеспечения их активной работы ему нет необходимости использовать власть, более высокое положение в служебной иерархии.

    В зависимости от сочетания этих трех аспектов Фидлер классифицировал все ситуации как благоприятные и неблагоприятные для руководителя. В результате исследования разнообразных ситуаций он пришел к общему выводу, что для каждой ситуации необходим особый стиль руководства. Руководители, ориентированные на задачу, достигают, как правило, лучших результатов в крайне благоприятных ситуациях, т.е. когда они обладают прочной властью в силу своего служебного положения, когда задания достаточно структурированы и когда они пользуются уважением у подчиненных, а также в крайне неблагоприятных ситуациях, которым присущи обратные характеристики ситуации [3].

    Напротив, руководители, ориентированные на сотрудников, обычно получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (неблагоприятных) ситуациях.

    Из  теории Фидлера следует, что эффективный  стиль и конкретные обстоятельства, в которых находится организация, взаимозависимы. При этом необходимо учитывать, что изменение организационной  ситуации может сделать нецелесообразным использование ранее эффективного стиля. Так, например, движимый стремлением формировать хорошие отношения в группе руководитель, на которого возложена задача создания нового коллектива, продемонстрирует эффективность своего стиля в период формирования группы, когда ситуация лишь умеренно благоприятна. Однако со временем коллектив складывается, работа становится все более структурированной, служебная власть руководителя укрепляется, отношения «руководитель — подчиненный» становятся дружественными и стабильными. В этих условиях более подходящим становится стиль руководства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает расширяться, охватывает инновационные сферы, требует подключения новых людей (т.е. ситуация приобретает умеренно благоприятный характер), наиболее эффективным вновь становится стиль, ориентированный на людей [3].

    Созданная в общих чертах Фидлером теория ситуационных стилей руководства получила дальнейшее развитие в исследованиях Т. Митчелла и Р. Хауса, П. Херси и К. X. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона и многих других ученых-управленцев. Главным итогом развития ситуационной теории стал вывод о том, что эффективный руководитель должен стремиться не только адаптировать свой стиль руководства к конкретной организационной ситуации, но и уметь использовать в одно и то же время разные стили применительно к разным работникам. Подход к стилям руководства должен быть гибким [3].

1.5.3. Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

 
 

    Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы:

    •   объяснить, какие блага ожидают  их в случае хорошей работы;

    •   устранить помехи на пути ее осуществления;

    •   оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному  пути.

    В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени  их уверенности в своих силах  и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства [1].

    Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

    Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.

    Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи [1].

    В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку  руководитель лучше видит пололожение  дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.

1.5.4. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

 

    П. Херси и К. Бланшар разработали  ситуационную теорию руководства, которую  назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей [1]. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства

    Суть  первого стиля заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

    Второй  стиль предназначен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, и которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

    Третий  стиль предназначен для сотрудников, которые имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя.

    Четвертый стиль применяется при высокой степенью зрелости, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно. В этом случае Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

    В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

1.5.5. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

 

    По  мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства [1].

    А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

    Б. Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

    В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

    Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

    Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.