В данной ситуации не надо тратить время  на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания – это далеко не одно и тоже. Первое подчиненные могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.²³

    Стиль управления, ориентированный  на укрепление коллектива и поддержание  человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то подчиненные в основном благожелательно выполняют предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными. Использование этой модели возможно по следующим основным направлениям:

1. модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;
2. модель может подсказать путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;
3. модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию в свою пользу.

    По  мнению Фидлера данная модель дает основания для утверждения, что  руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.²⁴

    Модель, описывающую зависимость  стиля руководства  от ситуации, предложили в 70-е годы Т. Митчел и Р. Хаус.²⁵ В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, то есть если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:

• объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
• устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;
• направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;
• сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых они могут осуществить в рамках своей компетенции;
• вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.

    Модель  Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.

    Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается стиль «поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

    Когда сотрудники стремятся к автономии  и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как необходимо делать и создавали необходимые условия работы.

    Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверенны, что смогут их достичь, применяется  стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

    Стиль руководства, ориентированный  на «участие» подчиненных в принятии решений, более всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.²⁶ Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.²⁷

    В неоднозначных ситуациях предпочтительней использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями. Так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их самостоятельности и излишний контроль.

    Другим  распространенным подходом к тренингу и развитию стиля менеджмента  является подход, названный жизненным циклом, позднее ставшим известным как ситуационный подход к руководству. Он представляет собой развитие схемы «управленческой решетки». Подход Херсли и Бланшара, вслед за теорией «управленческой решетки», выделяет два основных стиля.

1. Стиль, нацеленный на задачу. Руководитель организует коллектив и определяет роли его членов; он объясняет, какие задачи, когда, где и как должны выполнять члены коллектива.
2. Стиль, нацеленный на отношения. Руководитель строит тесные личные отношения с членами коллектива, обеспечивает открытые коммуникации, оказывает психологическую и моральную поддержку. Вслед за Фидлером, описавшим ситуационные переменные, Херсли и Бланшар включают в свою модель фактор зрелости исполнителей.²⁸ Уровень этой зрелости определяется по трем критериям:
1. Уровень мотивации к достижениям.
2. Готовность принять на себя ответственность.
3. Уровень образования и / или опытности.

    Хотя  Херсли и Бланшар признают значения и других важных ситуационных переменных. В центре их модели находится именно уровень зрелости членов рабочей  группы. Этот ситуационный подход можно изобразить схематически (приложение 7). Ключом к эффективному руководству является умение соотнести ситуацию с адекватным стилем. Модель предполагает четыре стиля управления.

    1. Приказной стиль. Этот стиль ориентирован на задачу, слабо ориентирован на отношения и эффективен при очень низком уровне зрелости исполнителей.

    2. Стиль «продажи идеи». Этот стиль ориентирован и на задачу, и на отношения, эффективен при низком уровне зрелости исполнителей. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

    3. Стиль вовлечения (партисипативный). Он слабо ориентирован на задачу, в основном ориентирован на отношения, эффективен при высоком уровне зрелости исполнителей. Они сами прекрасно знают что, когда и как нужно делать, но руководителю следует разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где необходимо без навязчивости помочь.

    4. Стиль делегирования. Этот стиль эффективен при очень высоком уровне зрелости исполнителей. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий, как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений.

    Теоретические основы этой концепции считаются  «слабыми», потому что  ее авторы не выработали последовательной и ясной  логики, определяющей соответствующие  гипотетические взаимосвязи; сильно упростили ситуацию, формально признавая лишь зрелость исполнителей.

    Как и концепция управленческой решетки, эта модель не проверена. В одном  из обзоров, где данный подход рассматривался со всех сторон, особенно серьезной  критике подвергся инструментальный, предложенный Херсли и Бланшаром для измерения эффективности руководителя, а эмпирическая проверка не подтвердила ни их основополагающих тезисов, ни прогнозов. Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

    Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йеттоном.²⁹ По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучше, независимо от того, кто его автор.

    При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:³⁰

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку подчиненных;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

    В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных  особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

    Все рассмотренные модели ситуационного  менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании  сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

    Вместе  с этим модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих  в их основе: рассмотренные управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность  руководства и др. Поэтому предложенные модели могут по-разному использоваться в ситуации, необходимой для руководства организацией (модель Врума - Йеттона) и для совершенствования собственного (индивидуального) стиля работы (модели Фидлера, Митчела – Хауса, Херсли - Бланшара).

   1.3. Руководство как  лидерство.

    В современном русском языке под  руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, то есть обладающий индивидуальными  особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководства и руководитель являются слова лидерство и лидер.³¹

    Первыми авторами, которых заинтересовал  феномен лидерства, были древние  греки и израильтяне. Первая книга, в которой систематически излагались вопросы лидерства, книга греческого писателя, философа и историка Ксенофонта.³²

    Лидерство – это способность оказывать  влияние на отдельные личности и  группы подчиненных, направляя их усилия на достижение целей организации.

    Эффективное руководство на каждом уровне организации невозможно без всего того, что связано с представлениями о власти, влиянии руководителей на других людей, лидерстве. Данное обстоятельство было открыто задолго до того, как менеджмент сформировался в самостоятельную, учебную дисциплину, и появилась профессия «менеджер».

    Практические  управленцы нередко полагают, что  обладание властью и руководящей  должностью во многом определяет эффективное  управление. Но это не совсем так. Вместе с этим менеджеру (руководителю) должны быть свойственны качества лидера для эффективного управления подчиненными и организацией в целом. Поэтому в идеале руководитель должен быть первым среди равных, постоянно повышать потенциал коллектива в целом, распределять полномочия, исходя из возможностей каждого члена коллектива и интересов коллективного решения задач, а также уметь вовремя признавать свои ошибки.       Эффективное лидерство включает четыре основных компонента:

    - коммуникации по схеме «лидер - последователи»;

    - разработка перспективных и общезначимых  для всего коллектива целей;

    - доверие к лидеру основанное, на его истинном авторитете;

    - гибкость управления на основе  предвосхищения проблем.

    В рамках эффективного лидерства используются следующие формы власти, воздействующей на поведение и деятельности подчиненных:³³

    - экспертная власть - основана на признании лидера авторитетом в профессиональной области;

    - власть примера – одна из наиболее мощных по своему воздействию, так как является производной от «обожания» лидера со стороны членов коллектива;

    - власть должностного авторитета – подкрепленная авторитетом личностных качеств, наиболее продуктивна, так как экономит время, силы и ресурсы на организации дела и убеждении людей, добровольно следующих за авторитетным лидером;