На  этом положении основана система  ГРИД. В ней наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляется в двух основных измерениях:

1. забота о производстве;
2. забота о людях.

    Взаимосвязь измерений для определения стилей (типов) управления схематически может  быть представлена в виде таблицы, которая имеет подобный решетке Блэйка и Моутон вид (приложение 6).

    Конкретный  стиль руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.¹¹

    9.1. Максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Данный руководитель отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

    1.9. Основное внимание уделяется  сохранению дружеских отношений  между работниками, пусть даже  за счет производственных показателей.

    1.1. Руководитель данного типа принимает  лишь минимальные усилия, которые  требуются для того, чтобы сохранить  свое место в организации.

    5.5. Это тип руководителя с философией  «золотой середины». В ее основе  лежит система допущений, обеспечивающих  мирное сосуществование руководителя  и подчиненных.

    9.9. В действиях руководителя этого  типа преобладают демократические  приемы и способы решения производственных и личных задач.

    Согласно  системе ГРИД названные типы (стили) управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание  описанных выше пяти «чистых» типов.¹²

    Патериализм (материализм) – это сочетание высокого уровня заботы о людях с высоким уровнем заботы о производстве, однако он не носит интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

    Оппортунизм – это сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

    Фасадизм,  как и архитектурное слово «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен.

    Имея  в виду, что стиль работы принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа  воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель или несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. То есть, вспомогательная модель управления -  это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно.¹³

   «Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализоваться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на  поведение руководителя и подчинённых, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов. В своём влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчинённых необходимо применять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

    Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля  управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально - психологического климата  и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технологических условий, при которых человек достаточно постоянно сможет реализовать свои способности.¹⁴

   Один  из наиболее популярных подходов к  определению стиля менеджеров –  практиков – классическая «управленческая решетка Блэйка и Моутон. (приложение 6) показывает две оси координат этой решетки: «забота о людях» по вертикали и «забота о производстве» по горизонтали. Эти два измерения являются эквивалентами функций внимания и структуризации деятельности и стилей, ориентированных соответственно на работника и на производство.¹⁵       

   С помощью решетки проводится сравнение  пяти основных стилей, которые представляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, менеджер   с   координатами  1,1  в  минимальной   степени   думает  и  о  людях, и

о производстве; этот стиль иногда называют «обедненным». Противоположностью ему является менеджер с координатами 9,9.

   Блэйк и Моутон недвусмысленно заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9,9 – это лучший стиль лидерства. Они приводят эмпирические данные, свидетельствующие о том, что интерактивное представление о стиле лидерства (когда забота о людях соединена с заботой о производстве) имеет большую прогностическую ценность, чем дополняющие его ситуационные подходы. Менеджер с координатами 5,5 находится на «полпути», а два других стиля представляют собой крайности: крайнюю заботу о людях (координаты 1,9 – менеджер «загородного клуба») и заботу о производстве (координаты 9,1 – «озадаченный» менеджер). Точка на этой решетке, характеризующая конкретного менеджера, может быть определена с помощью опросника Блэйка и Моутон.¹⁶   

    Пользуясь «управленческой решеткой», можно  заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к  той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

    В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка  осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во – первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во – вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

   В современных условиях возникла практическая потребность в разработке таких  подходов в организации управления, которые смогли бы соединить в себе лучшие черты ранее разработанных теорий. Основной упор в них делается на возможность провести ситуационный анализ эффективного управления как совокупности личностных характеристик руководителя и их проявления в поведении в конкретных условиях.¹⁷

   В зависимости от участия подчинённых в процессе принятия стратегических решений выделяют следующие стили (типы) организационных механизмов в отношении тех или иных аспектов деятельности организации.

1. Абсолютно авторитарный (диктаторский) тип, предполагающий единоличное принятие решений руководителем без консультаций с другими работниками организации.
2. Авторитарный тип, характеризующийся обсуждением предстоящих решений  внутри узкого круга лиц, но их мнения учитываются при этом незначительно, а выбор варианта решения единолично принадлежит руководителю.
3. Демократический тип, которому присущи открытость обсуждения проблем.
4. Олигархический тип, при котором существует резкая и труднопреодолимая граница между группами лиц, допущенными ко всем стадиям процесса принятия решения, и остальными работниками предприятия (организации). Наличие внутренних противоречий между членами олигархической «команды» делает этот механизм относительно неустойчивым.
5. Стратегический тип предполагает наличие общей социально – экономической стратегии организации. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к установлению соответствия их стратегии организации либо к необходимости её пересмотра.
6. Реактивный тип реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, не всегда последовательную реакцию на поступающие извне сигналы.¹⁸

    В течение 1996 – 1997гг. рядом исследовательских  и учебных институтов (Центральный  экономико-математический институт РАН, институт стратегического анализа и предпринимательства, «Российский экономический барометр», Высшая школа экономики – государственный университет) было предпринято широкое обследование промышленных предприятий. В процессе участвовало свыше 1400 предприятий, принадлежащих различным отраслям промышленности. Основная задача обследования заключалась в выявлении стилей руководства на предприятии. Результаты позволили распределить все обследованные предприятия по типу организационного механизма принятия решений, % к числу опрошенных.

    Как показывают результаты исследования практически все сколько-нибудь важные решения принимаются единолично директором на 10% предприятий. Более демократический стиль решений присущ 12% предприятий. Здесь решения обсуждаются коллегиально, а принимаются голосованием. На остальных 78% предприятий решение обсуждается коллегиально, но принимается директором. По  мере роста размера предприятия доля предприятий с единоличным типом принятия решений монотонно убывает с 17% (на предприятиях с численностью до ста человек) до 2% (на предприятиях с численностью более 5000 работающих). Наоборот, удельный вес предприятий, где господствует «коллегиальный» стиль принятия решений возрастает по мере роста размера предприятия с 57%  - для небольших предприятий с числом занятых менее 100 человек до 74% - для предприятий с числом занятых свыше 5000 человек. Таким образом, проанализировав результаты, обследования можно сделать вывод, что, чем крупнее современное предприятие, тем демократичнее его система принятия решений.¹⁹

   1.2. Концепции ситуационного  управления.

    Стиль руководства определяется не только личностными качествами менеджера, но и особенностями различных  управленческих ситуаций, в частности, сложностью решаемой задачи, имеющимся  временем и объемом должностных полномочий, сложившимися отношениями между руководителем и подчиненным.²⁰

    Попытки определения универсального стиля  руководства потерпели неудачу, поскольку эффективность руководства  зависит не только от стиля управления руководителя, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. По мнению Ф. Фидлера, которого считают основателем теории ситуационного лидерства, особенности управления во многом зависят от ситуации.²¹ Для измерения и определения стиля руководителя Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибальной шкалы:

    - недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 дружественный;

    - приятный 1 2 3 4 5 6 7 8 неприятный;

    - всё отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 всё понимающий;

    - напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 расслабленный.

    После подсчета баллов по всем позициям шкалы  определяется стиль руководителя. Руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения. Набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, поскольку в стиле отражены основы мотивации личности – на отношения или на работу.²²

    Когда задачи четко сформированы, должностные  полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.