Создание имиджа компании "Наш дом центр"

     На  этом этапе необходимо жестко реализовать  принцип: все основные, структурные подразделения, должны внести свой вклад в разработку миссии дирекции. Руководители подразделений должны четко видеть роль своего подразделения в реализации стратегии компании.

     Миссия  управляющей компании «Наш дом центр», как философия организации, может быть такой: «Мы хотим стать лучшими среди компаний, управляющих жилищным фондом, удовлетворять потребности широкого круга клиентов, создавать для них условия проживания, отвечающие самым высоким стандартам качества». Миссия - как девиз, может выглядеть так: «Мы обеспечим комфорт, уют и безопасность вашего жилища».

     Развернутую миссию управляющей компании «Наш дом центр» можно рекомендовать представить следующим образом:

     1) основной вид деятельности - обеспечение комфортного проживания собственников и нанимателей квартир; обеспечение их экологической безопасности;

     2) сегмент функционирования - район со сложившейся инфраструктурой проживания;

     3) основные направления деятельности - в силу своей специфики управляющая компания осуществляет деятельность по обеспечению населения жилищно-коммунальными услугами. Главное рыночное направление, которое рекомендуется развивать, это расширение рынка предоставления жилищно-коммунальных услуг.

     Стратегию предприятия рекомендуется направить на усиление своих конкурентных позиций с целью обеспечения большей доли рынка. Для этого предприятию необходимо проводить целенаправленную маркетинговую политику, отраженную в плане по маркетингу.

     Основными направлениями плана по маркетингу, рекомендуется обозначить создание максимальных удобств для потребителей услуг:

     1) стратегической целью предприятия должно являться стремление охватить своими услугами как можно большее количество жилищного и нежилого фонда, создание комплексного, механизированного производства, с минимальными затратами ручного труда и расширением номенклатуры и повышение качества предоставляемых услуг, расширение ассортимента перерабатываемых отходов, повышением качества реализуемого сырья.

     2) реализация плана маркетинга предприятия обеспечит конкурентные преимущества, такие как снижение издержек, больше чем у конкурентов и, как следствие ценовое преимущество; лучшее сервисное обслуживание; расширение доли рынка услуг; улучшение санитарного состояния дома и придомовой территории.

     3) в качестве перспективы развития рекомендуется расширить набор жилищно-коммунальных услуг, повысить качество их предоставления и снижение себестоимости.

     4) провести поиск совершенствования технологи применения информационных технологии; расширить применение средств малой техники. В настоящее время предприятия, обслуживающие жилищный фонд и придомовую территорию, работают в основном с применением большой доли ручного труда, и очень малой долей применения средств малой механизации.

     5) одним из путей достижения конкурентных преимуществ является профессиональный уровень руководящего и обслуживающего персонала, для чего предприятию рекомендуется обеспечить изучение передового опыта на аналогичных предприятиях России и за рубежом на основе информации о технических новинках, касающихся предоставления жилищно-коммунальных услуг, сепарации и переработки отходов.

     6) основными заинтересованными группами в работе предприятия являются его учредители, жители обслуживаемой территории, администрация района, в котором оно действует, экологические организации. Рекомендуется обращать внимание на их требования и ожидания, т.к. их выполнение является приоритетной задачей менеджмента фирмы.

     7) в области развитии технической базы предприятия основными направлениями является совершенствование существующих технологических процессов и внедрение информационных технологий.

     8) финансирование своей текущей деятельности управляющей компании «Наш дом центр» осуществляет за счет внесения жителями платы за управление жилищным фондом, его эксплуатацию, найм, оказание посреднических услуг поставщикам коммунальных услуг, за счет собственных финансовых средств, полученных от клиентов за оказание услуг по вывозу твердых бытовых отходов (ТБО) от производственных предприятий за продажу им вторичного сырья и продуктов их переработки. Так как муниципальное хозяйство во всем мире убыточно и дотируется из бюджета, то одним из источников финансирования предприятия остаются бюджетные дотации (на капитальный ремонт и содержание объектов внешнего благоустройства, на капитальный ремонт жилищного фонда, на уборку улиц и магистралей, на содержание зеленых объектов).

     9) с ростом объемов предоставляемых жилищно-коммунальных услуг и расширением объема реализации переработанных отходов, рекомендуются постоянные изменения в организационной структуре предприятия, которые позволят компании адаптироваться под складывающиеся производственные отношения.

     10) Управляющая компания «Наш дом центр» ставит перед собой задачу обеспечения комфортного проживания, оказывая жилищно-коммунальные услуги, решая экологические проблемы (не применять экологически вредные процессы в производстве, не загрязнять водоемы и почву вредными стоками).

     Таким образом, рекомендуемая развернутая миссия Управляющей компании содержит основные стратегические цели. На основании развернутой миссии можно рекомендовать разработать миссию каждого подразделения предприятия. Эти миссии будут корреспондироваться с основной миссией и будут нацеливаться на каждого работника предприятия, которые подчинены одной цели.

     Окружающая среда  является многоплановой и может быть рассмотрена с различных позиций. Для того, чтобы определить, каким образом формируется макросреда и структура рынка, необходимо выделить наиболее важные элементы структуры рынка и ответить на вопрос: «как часто следует осуществлять прогноз изменения состояния рынка» - постараемся дать объяснения - зачем это необходимо управляющей компании «Наш дом центр».

     При выборе стратегии рекомендуется принимать во внимание именно определяющие силы, пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к покупателям или пользователям услуг. Но компания не всегда может выбрать любую стратегию, т.к. её действия обычно ограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием, позицией общества.

     Рассмотрим, каким образом формируется макросреда и структура рынка. Как было показано выше, эксплуатация и обслуживание жилого фонда дотируется, исходя из возможностей бюджета и не покрывает затрат израсходованных на эти цели. Для определения тенденции изменения макроструктуры рынка и выделения более важных элементов, можно использовать модель пяти сил в качестве следующего звена между макросредой и непосредственно фирмой [44, c. 82], на примере компании управляющей жилищным фондом. Рассмотрим, как изменение одного фактора влияет на изменение других факторов.

     Для прогнозирования ситуации можно рассмотреть фактор повышенного внимания к проблемам окружающей среды.

     1. Сила поставщиков. Поставщики ресурсов являются естественными локальными монополистами на рынке жилищных и коммунальных услуг (ЖКУ), стоимость ресурсов постоянно растет, потребительская активность не снижается.  

     2. Сила покупателей. Покупатели в случае установки приборов учета и регулирования поставляемых ресурсов имеют возможность экономии энергетических ресурсов и как следствие имеют возможность влиять на количество потребления. Потребители, в случаях создания ТСЖ, имеют возможность оказывать влияние на качество и количество потребления энерго - и водоресурсов. Управляющие компании «Наш дом центр», представляя интересы потребителей, имеет возможность привлекать инвестиции.

     3. Конкурентная борьба. Объем предоставления жилищных и коммунальных услуг не снижается, спектр расширяется. Применение новых современных информационных, технологических и управленческих технологий позволит повысить конкурентные преимущества.

     4. Товары заменители. В связи с тем, что система отопления, водоснабжения и водоотведения в жилищном фонде в основном централизована, необходимо разрабатывать и применять материалы по оборудованию жилищного фонда автономными котельными, а также разрабатывать и внедрять новые перспективные методы эффективного менеджмента.

     5. Новые конкуренты. Принятие различных норм и ограничений в сфере защиты окружающей среды способствует появлению новых барьеров для предприятий, внедряющихся в эту отрасль. Однако фирмы, выполняющие все эти требования, могут ориентироваться на клиентов, которых «экологичность» товаров интересуют больше, чем цена. К тому же технический прогресс не стоит на месте, появляются новые технологии предоставления жилищно-коммунальных услуг и переработки вторичных ресурсов.

     Поэтому рекомендуется проводить систематически анализ состояния среды. Управляющая компания «Наш дом центр», владея информацией, сможет оперативно принять решение, правильно оценить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление ее позиций. Без правильного понимания ситуации руководство компании рискует принять стратегический план развития, не соответствующий условиям, не обеспечивающий компании создание конкурентных преимуществ. Очевидно то, что те компании, которые чаще других пытаются прогнозировать ситуацию, имеют большую вероятность того, что они будут держать ситуацию под контролем, в то время как их конкуренты смогут лишь реагировать на нее.

     Рискованно следовать  стратегическому плану, который  невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы  и опыт управляющей компании «Наш дом центр», или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Руководству компании рекомендуется стоить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегии, успех которой в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

     Для того чтобы ответить на вопрос «Что делать?» воспользуемся одним из основных инструментов стратегического менеджмента - SWOT-анализом, который позволяет выявить плюсы и минусы состояния компании, показывает насколько надежно положение компании на рынке, помогает понять, насколько ей требуется модификация действующей стратегии, в чем ее сила и слабость, какие у нее возможности и угрозы, в чем компания преуспела, какая особенность предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, достижения, наличие производственных мощностей, конкурентоспособность товара или услуги, совершенство технологий или менеджмента, ноу-хау, известность торговой марки), в чем слабость, что не удается компании в сравнении с конкурентами, что важное отсутствует [17, c. 54].

     Необходимо  искать и находить главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства, маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или размахом и глубиной технологических возможностей (технические ноу-хау), заключается оно в людях, в сотрудниках компании.

     Важность  главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии. Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов, таких достоинств нет и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени [2, c. 11]. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха управляющей компании «Наш дом центр».

     Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании, управляющую жилищным фондом. В самом деле, руководители не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению Управляющей компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (рекомендуется их использовать), до не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании) [39, c. 80].

     Для анализа конкурентных возможностей произведем комплексный анализ взаимодействия отрицательных и положительных  факторов внешней среды в сочетании  с сильными и слабыми сторонами  предприятия.

     Построим  матрицу «вероятность/воздействие» в виде таблицы (приложение Г).

     По  результатам SWOT-анализа получены рекомендации о том, что для повышения конкурентоспособности управляющей компании «Наш дом центр» необходимо:

     - адаптировать собственную стратегию  при изменении внешних сил;