Совершенствования существующей системы управления

     Управление  персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

     - методы  стимулирования, связанные с удовлетворением  определенных потребностей сотрудника;

     - методы  информирования, предполагающие передачу  сотруднику сведений, которые позволят  ему самостоятельно строить свое  организационное поведение; 

     - методы  убеждения, т.е. непосредственного  целенаправленного воздействия  на внутренний мир, систему  ценностей человека;

     - методы (административного) принуждения,  основанные на угрозе или применении  санкций. 

     А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких  методов Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2001. - С. 35. :

     1) административные  методы, формирование структуры  и органов управления; установление  госзаказов; утверждение административных  норм и нормативов, издание приказов  и распоряжений; подбор и расстановка  кадров; разработка положений, должностных  инструкций и стандартов деятельности  организации; 

     2) экономические  методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование;  планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система;  экономические нормы и нормативы; 

     3) социально-психологические  методы: социальный анализ в коллективе  работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на  работников (формирование групп,  создание нормального психологического  климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы  и ответственности).

     Административные  методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для  выполнения, не допускают свободы  выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим  методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного  времени и обязательности этого  воздействия. Они допускают в  известных пределах свободу индивидуального  выбора и поведения, во многом зависят  от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов  довольно трудно. Однако в целом  данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место  в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого  воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе. 
 

     1.3. МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ  ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ  ПОДЧИНЕННЫХ

     Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и  просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

     Существуют  всевозможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, которые рассмотрим далее:

     Повышение разнообразия умений и навыков.

     Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

     Однако  не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время  не будет никаких компенсаций  со стороны самой работы.

     Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

     Повышение целостности работы.

     Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми.

     Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

     При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых  изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать  целостность, если детали укладывать в  коробку, а затем коробку уносить  к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

     Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и  не поручить всю работу одному исполнителю.

     Повышение важности работы.

     Если  работник знает, как конкретно будут  использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной  работы, что стимулирует его к  скорейшему выполнению работы при хорошем  ее качестве.

     Работник  всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания  менеджеру необходимо упомянуть  о целях, о том, что реально  будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы и как эта  работа “вливается” в работу фирмы  в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

     Увеличение  автономии.

     Работа  менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

     Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

     При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность  самостоятельной постановки целей  своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких  решений, гораздо больше вероятность  того, что они будут чувствовать  ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с  помощью системы квалифицированных  собеседований. В ходе таких собеседований  необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед  собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе  и от текущего состояния дел фирмы.

     Инструменты, материалы и оборудование, а также  методы их использования образуют еще  одну область, где можно увеличить  самостоятельность. Очень часто  работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может  привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность  контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют  стандарту.

     В случае, когда менеджер определяет, как и  каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы  выбора работники вскоре потеряют мотивацию  к выполнению работы. В идеале они  также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

     Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек  не имеет достаточно времени для  качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит  тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

     Темп  выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу  в выборе темпа.

     Усиление  обратной связи.

     Обратная  связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов  работы отзывается об их качестве, а  также в случае публичной похвалы.

     Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс  изготовления проверок на качество. Это  позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая  его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

     Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть, когда  работники узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом, они  лишаются вознаграждения за хорошую  работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную  и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

     Другая  крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.

     Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

     Принцип уважения к личности.

     Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых  предприятий - основа их успехов.

     Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения  достижений сотрудников и их личного  вклада, создание возможностей для  творческого роста, обеспечение  таких условий, когда голос каждого  будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

     Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря  которым предприятию удается  достичь высокопроизводительного  труда, а значит и высоких прибылей компании.

     Система аттестаций и собеседований (САС).

     САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная  цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения  потребности в повышении образования.

     Деятельность  каждого сотрудника оценивается  по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство  работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

     Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно”  руководитель определяет краткосрочные  цели и аттестовывает их еще минимум  два раза. В случае повторения этого  результата работник может быть уволен.

     Результатом САС является подпись работника  на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно  зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.