Совершенствования структуры управления предприятием и выявить резервы по сокращению расходов

   К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

   Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить  предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы. 
 
 

   

   

     

     

     
 

   Рис.3 Схема функциональной структуры управления 

3. Линейно-функциональная структура управления

   Линейно-функциональная структура является производной  от линейной и функциональной структур управления. Преимущества линейно-функциональной структуры в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи.  Организационные структуры  большинства предприятий относятся к линейно-функциональным, характеризующимся углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Такая организационная структура предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениям. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных  и линейных служб.  

     Преимущества  линейно-функциональной структуры:

- применение линейной и функциональной системы;

- оперативное  принятие решений при высоком  темпе производства и высокой  стабильности;

- баланс  линейного и функционального  руководства. 

   Недостатки  структуры:

- сложность  вертикальных коммуникаций, различных  целей и структурных единиц;

- слабая  ответственность за решение комплекса  задач и достижения целей фирмы;

- плохая  восприимчивость к любым изменениям.

 

 
 

 
 

Рис.4 Схема линейно-функциональной структуры управления 

4. Дивизиональная  структура управления.

   Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятия, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды.

   Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

   Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

   Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В  результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения рассматриваются  как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Рис.5 Схема дивизиональной структуры управления 

5. Адаптивные  структуры управления.

   Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться  на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный  и матричный.

   5.1 Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

   Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями. В их числе  ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

   5.2 Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

   В целом рациональная организационная  структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

   • обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

   • быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

   • иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

   • быть экономичной, минимизировать затраты  на выполнение управленческих функций.

   Принципы  построения организационной  структуры

        Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

        Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

        Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

        Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - от 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) - от 20-40 чел.

        Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и должностей должны находиться в диалектическом единстве.

        Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

        Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. 

   1.3 Сущность, функции  и содержание аппарата  управления

   Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

   На  административно-управленческий персонал возложены обязанности по совершенствованию  организации и нормированию труда, бесперебойному снабжению работников материалами, инструментом и запасными  частями, обеспечению исправного состояния  машин, станков, оборудования, созданию условий для роста производительности труда, систематического повышения  квалификации рабочих и служащих. В обязанности административно-управленческого  персонала также входят укрепление трудовой и производственной дисциплины, точное соблюдение законов и правил охраны труда и окружающей природной среды, осуществление мероприятий по технике безопасности и производственной санитарии, своевременная выдача заработной платы работникам предприятия, улучшение бытовых условий рабочих и служащих.

   Деятельность  административно-управленческого персонала  осуществляется на основе единоначалия, которое сочетается с широким  развитием самоуправления, инициативы и активности трудящихся, привлечением рабочих и служащих к участию  в управлении производством через  трудовые коллективы (если это не противоречит Уставу предприятия).

   Организационная структура аппарата управления должна отвечать следующим основным требованиям: находиться в соответствии с типовой  структурой, принятой для данной отрасли; охватывать все функции управления; иметь четкое распределение функций  и объема управленческих работ по уровням управления; рационально  сочетать степень централизации  и децентрализации каждой функции; обладать гибкостью соответственно изменяющимся целям и условиям производства; иметь для каждого уровня и  звена управления систему организации  работ, инструкции, нормативы и нормы  для ее выполнения, т. е. обладать достаточным  информационным обеспечением.

   Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия  зависит от многих факторов, которые  можно сгруппировать следующим  образом:

   - технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических  процессов и оборудования, уровень  автоматизации производства и  управления);

   - организационно-экономические (степень  централизации функций, характер  связей между различными ступенями  и звеньями управляющей системы,  между объектом и субъектом  управления);

   - внешние связи и условия (уровень  кооперации, система снабжения и  сбыта, климатические и природные  условия);

   - организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

   Административно-управленческие расходы  – расходы на содержание аппарата управления и его обслуживание. Включают в себя затраты на содержание органов государственной власти и государственного управления, аппарата общехозяйственного управления (министерств, ведомств, главных управлений, объединений, комбинатов, трестов, строек) и аппарата по управлению производством непосредственно на предприятиях. Величина административно-управленческих расходов определяется главным образом численностью административно-управленческого персонала.

   В группу адиминистративно-хозяйственных расходов входят:

   1. Расходы на оплату труда административно-хозяйственного  персонала: работников аппарата  управления, линейного персонала  (старших производителей работ,  мастеров строительных участков, участковых механиков), рабочих,  осуществляющих хозяйственное обслуживание  работников аппарата управления (телефонистов, операторов связи,  курьеров и т.д.)