Совершенствование системы обучения на предприятии ОАО «Сильвинит»

                  технологии убеждающего воздействия,

                  методы трудовой мотивации сотрудников,

                  специфика работы с различными категориями персонала: «трудные» люди, сотрудники с высоким уровнем демотивации, «ветераны» по возрасту, начинающие специалисты и т.д.

                  урегулирование конфликтных ситуаций в процессе работы.

Следующее занятие школы молодого мастера должно состояться в июне. Тема уже определена - «Отработка управленческих навыков»:

      управление исполнением поставленных задач;

      овладение технологиями нематериальной мотивации сотрудников, имеющих разный должностной статус;

      навыки профессионального самоанализа и организации собственной работы.

В приложении 3 представлена блок-схема обучения мастеров.

Сегодня в ОАО «Сильвинит» рассматривается и готовится к внедрению еще одна комплексная программа обучения по теме: «Лидер и его команда: от мифов к практике». Это краткосрочная программа, продолжительность обучения составляет 5 дней.

Цель: актуализировать лидерский потенциал руководителей, дать современные знания в области формирования производственных команд, отработать практические приемы по созданию команды.

Категория слушателей: резерв на руководящие должности.

Содержание семинара:

     лидер и развитие организации (где и когда в организации нужен лидер), капитал управленца-лидера (особенности лидерского мышления, принятие управленческого решения), практику для лидера (развитие лидерских навыков руководителя, приемы развития психологических ресурсов руководителя);

     базовые принципы создания команды (где необходима командная работа, основные сферы деятельности команд), как добиться эффективного взаимодействия внутри команды (методические основы создания команды, основные типы распределения функций в команде);

     организация работы в команде (цели и задачи руководителя на разных этапах функционирования команды, планирование деятельности команды, технология решения проблем в команде).

В процессе семинара-тренинга будут использоваться современные технологии обучения: деловые игры, ролевые игры, мини-лекции, дискуссии, кейсы.

Каждому участнику будет предоставлен пакет методических материалов, включающий практическую информацию по всем вопросам семинара-тренинга.

Семинар планируется проводить погружением на базе «Озерная» - учащиеся в течение пяти дней будут находится на базе и заниматься изучением нового материала с преподавателем.

3.2. Оценка эффективности обучения

Учитывая большую затратность развития персонала, немаловажным элементом в системе обучения является определение эффективности, в данном случае эффективности комплексных программ. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы определить является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая, или установить, какую пользу от обучения работников получает организация.

Процесс оценки эффективности программ обучения начинается уже на этапе планирования, с момента определения целей обучения. Цели обучения, вытекающие из анализа потребности в обучении, собственно задают стандарт и критерии оценки эффективности обучающих программ.

Процедура оценки эффективности учебных программ обычно состоит из четырех этапов:

1.                 Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенностей рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения (показатели, характеризующие рабочее поведение, количественные показатели работы подразделений и организации в целом). Так, например, перед внедрением проекта «Школа молодого мастера», как уже говорилось ранее, была проведена анкета среди руководителей, направленная на выявление степени важности тех или иных тем для молодого мастера (приложение 2). На основании полученных результатов была составлена программа обучения.

2.                 Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволит удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными, живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

После первого занятия «Школы молодого мастера» была запущена анкета, которая позволила выявить наиболее интересные темы для самих участников проекта (приложение脠욾꯯蟩㿆Ӝервые четыре позиции заняли:

            Техника безопасности;

            Организация работы в подразделении;

            Основы эффективного руководства;

            Технологии эффективного планирования рабочего времени.

Далее с небольшим отставанием следуют – «Мотивация персонала в подразделении», «Трудовое законодательство», «Должностные обязанности руководителя», «Корпоративная культура». В аутсайдерах числятся – «Основы конфликтологии в подразделениях», «Командообразование», «Технологии принятия управленческих решений».

Сравнивая результаты анкетирования, проведенного среди руководителей (до начала проекта) и среди мастеров (участников проекта) можно сделать вывод, что их мнения по первым четырем позициям практически совпали, за исключением одного пункта. Расхождения проявились дальше. Оказалось, что участникам проекта интересны были бы такие темы, как «Мотивация» и «Корпоративная культура», которые были в аутсайдерах у руководителей.

На основании проведенного анкетирования были внесены изменения в учебно-тематический план проекта.

3.                 Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. По окончании проекта «Школа молодого мастера» планируется провести тестирование, которое позволит определить степень усвоения учебного материала.

4.                 Сбор данных после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. В некоторых случаях по тем же показателям сравниваются работники, проходившие и не проходившие обучение.

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения, например через 3 месяца после завершения обучения, например, заполнить специальный опросник (приложение 4).

              При оценке эффективности так же исследуются 3 вопроса:

1.      определение затрат на само обучение (на пилотный проект «Школа молодого мастера» в бюджете отдела подготовки кадров на 2008 год  заложено 200 000 рублей);

2.      определение затрат, связанных с проведением обучения - затраты, учитывающие отвлечение работников, в том числе тех, кто проводит обучение (эти затраты в ОАО «Сильвинит» рассчитывает планово-экономический отдел);

3.      оценка затрат – сколько мы потратили, и было ли это целесообразно (этот показатель можно определить спустя некоторое время после внедрения проекта, когда учащиеся смогут применить свои знания на практике).

На основании всех полученных данных можно будет оценить степень эффективности проекта, и принять решение о внедрении его по всему предприятию или же нет.

3.3.           Изменение организационной структуры ОПК

              Эффективность процесса обучения на ОАО «Сильвинит» во многом зависит и от достигнутого взаимопонимания по вопросам обучения между структурными подразделениями и службами, занимающимися обучением. С целью   взаимной ответственности за результаты обучения и установления обратной связи в конце каждого учебного года, перед подачей новых заявок на обучение, руководители служб и подразделений готовят отчет о количестве проучившихся за год и качестве их подготовке.

Взаимная заинтересованность и ответственность руководителей структурных подразделений, служб, которые организовывают обучение работников, позволит создать систему обучения персонала, отвечающую современным требованиям.

С учетом сказанного и в целях организации непрерывного процесса профессионального развития персонала ОАО «Сильвинит» целесообразно изменить и организационную структуру службы, занимающейся обучением персонала. На основе отдела подготовки кадров создать отдел развития персонала.

Рис. 8. Схема оргструктуры  служб, занимающихся обучением персонала на ОАО «Сильвинит»

Отдел развития персонала (ОРП) станет структурным подразделением службы управления персоналом и будет осуществлять управление профессиональным развитием работников.

Во главе отдела – начальник. Функции: руководство процессом профессионального обучения, организация работы отдела по формированию и подготовке резерва, организация системы оценки и отбора персонала.  Организация оценки  эффективности обучения, разработки программ обучения и нормативной документации. Формирование бюджета обучения. Координация деятельности структурных подразделений в пределах, возложенных на отдел задач

В составе отдела: 

Зам начальника отдела по планированию обучения. Функции: ннализ планов развития предприятия, текучести кадров, итогов аттестации и на этой основе выявление потребности в обучении, переобучении, повышении квалификации работников, определение кадровой потребности в руководителях и специалистах, организация разработки проекта годового плана для всех видов обучения, создание и обновление реестра учебных заведений, координация работы с учебными заведениями, оформление договоров, проведение конкурсов.

Зам начальника отдела по организационно-методической работе. Функции: обеспечивает качество ведения учебного процесса, формирование групп,  организация преподавания, материально-технического и методического обеспечения учебного процесса, учет процесса обучения, анализ результатов обучения, организация мероприятий по презентации программ обучения, проведение конкурсов

Группа по организации обучения персонала  -   Инженеры по обучению персонала в «Сильвините» и  на рудоуправлениях – 6 чел.  Функции: на основе результатов анализа потребности в обучении и заявок структурных подразделений  разработка годовых планов всех видов обучения, разработка проекта годовой сметы расходов на обучение, организация производственных практик и стажировок,   нормативное обеспечение процессов обучения.

Группа по оценке персонала и стратегии его развития – 2 чел.

Психолог – разработка и обеспечение единой системы подбора и оценки,  расстановки и профессиональной адаптации персонала, участие в отборе в резерв,  проведении аттестации – 1 чел.

Специалист по методологии – разработка базовых документов по развитию персонала и работе с ним, разработка системы обучения резерва,  контроль за сроками выполнения программ подготовки резервистов.

Учебно-производственный   комплекс – 7 чел.

Зав.учебной частью. Функции: контроль за выбором методов и приемов обучения, составлением программ, организацией занятий, качеством преподавания, учет посещаемости, составление списка слушателей, оценка результатов обучения – 1 чел.

Мастера производственного обучения, преподаватель (составление программ, организация и проведение занятий, выбор методов обучения, использование ТСО) – 5 чел.

Методист (учет, хранение и проверка учебных программ, обеспечение   работы методического кабинета, рекомендация и подбор учебной литературы, составление каталога учебно-методической литературы, организация обучения преподавателей, учебно-методических семинаров) – 1 чел.

Таким образом,

1.                           Организационным и содержательным центром подготовки работников должен стать отдел развития персонала, который в тесной связке с руководителями подразделений, службой управления персонала организует весь цикл обучения.

2.                           В сферу влияния отдела по развитию персонала, помимо обучающей деятельности, должны быть включены вопросы подготовки кадрового резерва, оценка знаний сотрудников при аттестации, обучение вновь принятых сотрудников.

3.                           Вопросы профессионального развития  персонала должны найти отражение в политике предприятия в области обучения персонала, концепции обучения персонала и других нормативных документах ОАО «Сильвинит».

Заключение

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Под развитием персонала мы понимаем  целую совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников, охватывающих прежде всего:

      Обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки, опыт;

      Повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

      Формирование и обучение резерва, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя.